CHƯƠNG V. BÀI VIẾT HỮU ÍCH DANH CHO KHỞI NGHIỆP

Phần trên, chúng ta đã tìm hiểu thế nào là Mô hình kinh doanh và làm thế nào để áp dụng cho các tình huống khởi nghiệp. Tiếp theo đây là những bài viết của Tôi và bạn Nguyễn Đức Tâm được đăng trên các số của tờ thời báo kinh tế Sài gòn. Những bài viết này theo quan điểm của cá nhân tôi sẽ cung cấp cho các bạn những góc nhìn khác nhau để các bạn có thể ra các quyết định khi khởi nghiệp.

5.1. LÀM ĂN VỚI NGƯỜI NHẬT CÓ GÌ KHÁC ¹⁹

Tôi là người có cơ duyên được tiếp xúc, làm ăn với nhiều đối tác là doanh nhân đến từ nhiều nơi như Mỹ, châu Âu và châu Á. Để thuận lợi cho công việc kinh doanh của mình, tôi buộc phải tìm hiểu về văn hóa, tập quán của họ và trên hết tôi muốn biết điều gì khiến họ trở thành các doanh nhân tài ba đi khắp thế giới như vậy. Vào thời ấy chưa có “Mr. Google”, cho nên tôi phải tự lần mò tìm hiểu mọi thứ qua báo chí, sách vở và ngay chính bản thân của những đối tác ấy.

Nếu bạn hỏi tôi ấn tượng với người nước ngoài nào trong số ấy, tôi sẽ không ngần ngại mà trả lời với bạn là người Nhật. Bởi vì những bài học mà các doanh nhân Nhật mang lại không chỉ là những kỹ năng một doanh nhân cần có mà còn là triết lý về kinh doanh, về cuộc sống, về con người.

5.1.1. Luôn hướng đến sự hoàn thiện

Chắc hẳn những ai đã từng làm ăn với người Nhật đều biết rằng muốn trở thành đối tác của họ phải đủ kiên nhẫn. Khi làm ăn với người Nhật, đừng bao giờ kỳ vọng chỉ qua đôi ba lần tiếp xúc là bạn có thể đạt được sự thỏa thuận. Hành trình ngắn nhất cũng mất vài ba tháng, đôi khi là cả vài năm trời. Một khi đã là đối tác, người Nhật sẽ rất kiên nhẫn để cùng bạn phát triển sự hoàn thiện cho sản phẩm, dịch vụ mà bạn cung cấp cho họ. Bạn luôn luôn bị đòi hỏi phải nâng cao về chất lượng cho đến khi nào bạn chứng tỏ rằng bạn đã làm hết khả năng. Vào thời ấy, tôi chưa biết nhiều về Kaizen, về Just in time và Zero defect,... những biện pháp về quản trị chất lượng, nhưng qua quá trình làm việc cùng với các doanh nhân người Nhật tôi ngộ ra một điều là đừng thỏa mãn với những gì mình đạt được và phải luôn hướng tới sự hoàn thiện. Đây là nền tảng cho việc thành công trong kinh doanh. Có một điều rất chắc chắn là một khi bạn đã bán được hàng cho người Nhật thì có thể bán cho khắp thế giới. Bởi không một thị trường nào khó tính hơn thị trường Nhật.

5.1.2. Sự trung thực và chữ tín

Đối với người Nhật, chữ tín rất quan trọng. Bạn đã hứa thì phải giữ lời và đừng nên đem bất kỳ lý do nào ra để biện minh cho sự thất hứa của mình. Việc đầu tiên của chữ tín là đúng giờ. Nếu bạn đã hẹn với họ lúc 7 giờ, thì tôi khuyên bạn nên đến trước 15 phút. Bạn hãy tìm một nơi nào gần đó để chỉn chu lại trang phục, tĩnh tâm xem lại những gì cần bàn trong cuộc hẹn và chỉ nên thông báo cho họ biết là bạn đã có mặt khoảng 5 phút trước giờ hẹn. Đừng bao giờ xin vào gặp họ ngay khi bạn đến sớm 15 phút và cũng đừng đến đúng phắt ngay giờ hẹn vì như thế cũng làm cho họ cảm thấy không thoải mái.

Trong kinh doanh ta khó lường được các yếu tố bất ngờ nên giao trễ hàng là việc có thể xảy ra. Tôi đã từng rơi vào tình cảnh như thế. Tôi có một hợp đồng phải giao hàng bằng container theo đường biển nhưng do hàng bị hỏng nên tôi buộc phải dời việc giao hàng sau đó một tuần. Đây là một sự cố ngoài ý muốn và theo L/C hay hợp đồng ràng buộc tôi có thể dời lại một tuần mà không bị phạt gì cả. Nhưng vì đã hứa là sẽ giao hàng đúng hẹn nên tôi trung thực trình bày với phía khách hàng Nhật về sự cố và đề nghị phương án chuyển bằng đường hàng không một số lượng hàng họ cần ngay, số còn lại sẽ được giao bằng container theo đường biển. Phương án đã được chấp thuận và sự cố này khiến tôi đã lỗ vài ngàn đô la Mỹ, nhưng bù lại tôi có được một khách hàng chung thủy trong nhiều năm và những đơn hàng sau đó tôi có lãi rất nhiều. Sau này vào một dịp thuận tiện, tôi đã hỏi họ nếu tôi cứ làm theo đúng L/C và giao hàng trễ thì họ sẽ suy nghĩ như thế nào. Họ chỉ cười nói rằng “nếu vậy thì đây là mối quan hệ không đáng tin cậy”.

Càng làm ăn nhiều với người Nhật, tôi lại càng thấm thía nét văn hóa về tính trung thực và chữ tín. Người Nhật rất trung thực đến độ nhiều người nước ngoài cho là khờ dại. Khi tôi đến làm việc tại nhiều nơi trên thế giới, bạn bè tại đó thường khuyên và chỉ dẫn cho tôi cách thức để không bị tài xế taxi chạy lòng vòng kiếm thêm tiền. Nhưng nếu đến Nhật, bạn hãy yên tâm về điều này bởi vì có khi tài xế taxi khuyên bạn nên đi tàu điện ngầm cho kinh tế hơn đi taxi.

Đối với người Nhật chữ tín trong kinh doanh luôn được coi trọng như một nét văn hóa đặc thù. Bạn có thể gặp đâu đó những cửa hàng không có người thu tiền. Khách mua hàng coi giá, lấy hàng và tự trả tiền vào một chiếc hộp nhỏ mà chủ cửa hàng đã chuẩn bị sẵn. Cũng có những siêu thị không hề yêu cầu bạn phải gửi túi xách khi vào mua hàng. Chính vì được đào tạo từ nhỏ với tinh thần văn hóa như vậy, nên đối với người Nhật việc không tin tưởng vào đối tác và bội tín sẽ khó chấp nhận.

5.1.3. Sự khiêm nhường

Người Nhật rất đề cao tính khiêm nhường. Nếu một người có vẻ quá tự tin về bản thân, người đó sẽ có nguy cơ đánh mất sự ủng hộ của những người khác, bởi theo quan điểm của nhiều người Nhật “nếu bạn tự tin như thế về bản thân, chắc hẳn bạn không cần sự hỗ trợ của tôi”. Trong khi đó, quan điểm của phương Tây thường là ngược lại, “làm sao tôi tin tưởng được vào anh nếu anh không tự tin vào mình”. Ta có thể thấy ngay điều này trong cách giới thiệu bằng tiếng Nhật. Nếu bạn nói: “Tôi tên là X” thì người ta hiểu rằng bạn đang nói tiếng Nhật theo cách của người phương Tây. Bởi vì người Nhật thật sự họ sẽ nói: “Người ta gọi tôi là X”. Đây là cách thể hiện sự khiêm nhường. Chính vì thế nếu bạn gặp đối tác là người Nhật và bạn quá đề cao về mình và sản phẩm của mình thì bạn đã mất điểm trong mắt của họ. Hãy khiêm nhường để hữu xạ tự nhiên hương.

5.1.4. Đừng vội vã tạo áp lực trong đàm phán

Trong đàm phán và thương thảo với người Nhật thì mọi toan tính theo kiểu chuẩn bị sẵn sàng để có thể ký ngay hợp đồng theo cách của người phương Tây sẽ thất bại. Người Nhật luôn muốn tìm hiểu cặn kẽ mọi vấn đề và sẽ quyết định sau khi cân nhắc và thảo luận. Cho nên nếu muốn thúc đẩy quá trình đàm phán để có thể đi đến một kết quả thuận lợi, bạn hãy gửi trước thông tin thật đầy đủ để họ đánh giá.

Một người bạn từng làm ăn với người Nhật đã nói với tôi rằng “làm ăn với người Nhật, đôi khi con đường vòng lại là con đường ngắn nhất”. Việc tiếp cận khách hàng cũng vậy. Bạn không nên đường đột đến công ty của họ và xin gặp để chào hàng, bởi vì họ sẽ không bao giờ tiếp bạn. Bạn phải tìm hiểu và thông qua những người trung gian có ảnh hưởng để giới thiệu trước cho họ biết bạn là ai.

5.1.5. Cách nói không

Là một dân tộc ưa chuộng tính lịch sự nên người Nhật không bao giờ nói không theo kiểu người phương Tây. Họ cho rằng nói không như thế là sỗ sàng và khiếm nhã. Chính vì thế mà việc từ chối một cách lịch sự của người Nhật đã tạo ra không ít sự ngộ nhận cho nhiều người nước ngoài. Khi bạn chào một sản phẩm cho họ, dù không thích họ cũng không bao giờ kết luận thẳng thừng hay chỉ trích sản phẩm của bạn, thay vào đó họ sẽ khen là sản phẩm của bạn rất tốt chúng tôi sẽ xem xét thêm. Nghe như vậy, bạn phải hiểu rằng đó là cách nói lịch sự. Chỉ những sản phẩm nào được họ truy hỏi cặn kẽ về nhiều điểm thì đó mới là những sản phẩm mà họ thực sự quan tâm.

5.1.6. Câu chuyện về sự sòng phẳng và cái toilet

Khi tôi còn làm Tổng Giám đốc cho một công ty gốm sứ của Nhật tại Sài Gòn, có một lần sau khi làm việc với một nhóm khách hàng đến từ Nhật xong chúng tôi cùng họ đi ăn trưa. Sau bữa ăn, với tính cách hiếu khách của người Việt Nam tôi gọi trả tiền coi như chiêu đãi khách vì họ đến làm ăn với mình. Đây là một việc bình thường đối với các doanh nghiệp Việt Nam, nhưng đối tác người Nhật của tôi đã cản lại. Ông nói rằng hành động này của tôi sẽ khiến các khách hàng người Nhật kia hiểu lầm là trong quan hệ này, tôi là người được lợi so với họ nên tôi mới bỏ tiền chiêu đãi và như thế họ sẽ xem xét lại các điều kiện thỏa thuận.

Tôi đã làm theo lời khuyên đó và để cho họ góp tiền tự trả theo kiểu “hồn ai nấy giữ”. Đồng thời vào buổi chiều khi đàm phán về giá, tôi đã tính với họ đến từng xu lẻ. Kết quả thật bất ngờ, các vị khách đều đặt hàng với giá trên cả sự mong đợi. Sau này tôi có hỏi ông bạn người Nhật đối tác thì được biết toàn bộ khách hàng đều thỏa mãn vì họ cho rằng giá cả đã thỏa thuận là hợp lý vì tôi phải mặc cả với họ đến từng xu.

Còn một chuyện nữa là trong làm ăn, người Nhật luôn đi tham quan tìm hiểu thực địa để đánh giá đối tác và nơi mà họ quan tâm đầu tiên là cái toilet của công ty bạn. Những doanh nghiệp Việt Nam nào có toilet dưới chuẩn sẽ bị điểm trừ trong mắt của họ. Bởi vì theo họ, cái điều cần thiết nhất ảnh hưởng đến bạn hàng ngày mà bạn làm chưa tốt thì làm sao bạn có thể làm tốt thứ khác.

Trên đây là một vài câu chuyện mà tôi từng trải nghiệm với khách hàng Nhật. Còn rất nhiều câu chuyện khác về phong tục tập quán, cách thức chào hỏi, trao danh thiếp... của người Nhật mà một đối tác cần thông hiểu. Với xu hướng của một làn sóng đầutư mới từ Nhật đang tìm đến Việt Nam, tôi tin sẽ có những cơ hội cho những ai biết nắm bắt.

CHIẾN LƯỢC THỜI HỘI NHẬP ²⁰

Kỳ 1: Chiến lược công ty là tăng trưởng, ổn định hay suy thoái?

Hội nhập là một xu hướng mang tính bắt buộc dù ta có muốn hay không. Vậy doanh nghiệp phải chọn chiến lược gì trong thời hội nhập? Việc phổ cập mạng Internet trên toàn thế giới cùng với sự ra đời của các mạng xã hội như Facebook và sự tác động mạnh của chúng vào đời sống của mọi tầng lớp trong xã hội đã khiến cho thế giới đã phẳng lại càng thêm phẳng.

Những rào cản về địa lý, văn hóa, ngôn ngữ hầu như chỉ còn mang giá trị tương đối. Những mô hình kinh doanh đa diện (multiside business model) kiểu như Uber mọc lên như nấm, vươn vòi ra khắp hành tinh. Đã đến thời hội nhập cho tất cả mọi người. Không một ai có thể làm khách bàng quang đứng bên lề như thể chẳng có gì liên quan đến mình. Trên thực tế, Việt Nam đã chủ động vào cuộc chơi này bằng nhiều ký kết thỏa thuận hợp tác thương mại đa phương và song phương với nhiều quốc gia khác trên thế giới, dù rất ít doanh nghiệp nắm được thông tin này một cách đầy đủ. Có thể nói hội nhập là một xu hướng mang tính bắt buộc cho dù ta có muốn hay không. Bạn có thể chọn đứng ngoài, nhưng đó là một chọn lựa cho việc rời bỏ cuộc chơi không sớm thì muộn. Vậy, chúng ta phải làm gì trong thời hội nhập?

Trước khi đi sâu vào việc chúng ta nên chọn lựa chiến lược nào, có lẽ cũng nên nhìn lại một cách khái quát về hệ thống chiến lược trong một doanh nghiệp.

5.2. HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

Trong một doanh nghiệp, có ba cấp chiến lược. Chiến lược bao trùm lên tất cả là chiến lược công ty (corporate strategy). Bên dưới là những chiến lược kinh doanh của các ngành (nếu là công ty đa ngành), của các SBU (strategy business unit), của các dòng sản phẩm... Và cuối cùng là chiến lược của các cấp chức năng như chiến lược bán hàng và tiếp thị, chiến lược tài chính, chiến lược nhân sự...

Ở cấp độ chiến lược công ty, chúng ta thường chọn lựa một trong ba hướng: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái. Việc chọn lựa đi theo con đường nào, tăng trưởng, ổn định hay suy thoái đều phụ thuộc vào chu kỳ của nền kinh tế, môi trường vĩ mô, vị thế và tiềm lực của doanh nghiệp.

Nếu doanh nghiệp chọn con đường tăng trưởng, doanh nghiệp có thể chọn chiến lược tăng trưởng tập trung với các chiến lược tăng trưởng ngang như:

• Chiến lược thâm nhập thị trường bằng cách gia tăng việc bán hàng trong thị trường hiện tại thông qua các nỗ lực tiếp thị.
• Chiến lược phát triển thị trường bằng cách đầu tư và phát triển việc kinh doanh sang một thị trường mới.
• Chiến lược phát triển sản phẩm bằng cách tạo ra nhiều dòng sản phẩm mới dựa trên uy tín của thương hiệu sẵn có.

Doanh nghiệp cũng có thể chọn hướng tăng trưởng dọc với các chiến lược hội nhập:

• Chiến lược hội nhập bằng cách thôn tính các đối thủ cạnh tranh nhằm gia tăng thị phần.
• Chiến lược hội nhập xuôi chiều bằng cách đầu tư vào kênh phân phối nhằm quản lý kênh tiêu thụ.
• Chiến lược hội nhập ngược chiều bằng cách đầu tư tạo nguồn cung ứng.

Ngoài ra doanh nghiệp cũng có thể chọn con đường tăng trưởng bằng các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm hay đa dạng hóa kết khối.

Trong thời gian quá độ, nhằm chờ đợi môi trường vĩ mô thay đổi theo hướng thuận lợi hoặc chờ đợi động thái của các đối thủ lớn bên ngoài đang muốn xâm nhập vào ngành hay trong khi chờ triển khai những chiến lược mới, doanh nghiệp có thể chọn các chiến lược mang tính chất ổn định như: chiến lược tạm dừng và tiến hành cẩn trọng hay chiến lược không thay đổi, chiến lược lợi nhuận.

Ngược lại, trong trường hợp ngành kinh doanh đang trong giai đoạn suy thoái hay doanh nghiệp không còn mặn mà với việc kinh doanh thì có thể chọn một số chiến lược như:

• Chiến lược tái cấu trúc
• Chiến lược chia tách
• Chiến lược bán một phần (spin off)
• Chiến lược thanh lý

Trên đây là những định hướng chiến lược cho cấp công ty, còn chiến lược kinh doanh thì sao?

Chiến lược kinh doanh

Hầu hết doanh nghiệp đều tham gia vào ít nhất một ngành kinh doanh, và ngay trong ngành đó (ví dụ như ngành kinh doanh nước giải khát) doanh nghiệp cũng có những nhãn hàng, sản phẩm hay nhóm sản phẩm khác nhau. Khi các nhãn hàng, sản phẩm này có môi trường kinh doanh khác nhau về khách hàng, có sự đóng góp vào doanh thu, lợi nhuận khác nhau, nên sẽ cần có sự đầu tư khác nhau. Chính vì vậy nó thường được các nhà chiến lược gọi là Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU. Đối với các SBU, doanh nghiệp chỉ có hai lựa chọn về chiến lược kinh doanh: cạnh tranh hay hợp tác.

Nếu chọn con đường cạnh tranh thì doanh nghiệp có thể tham khảo các chiến lược cạnh tranh theo tư tưởng của nhà chiến lược Michael Porter đã đưa ra vào cuối thế kỷ trước mà một thời được xem như là kim chỉ nam cho các doanh nghiệp như: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa hay chiến lược tập trung. Tuy nhiên, đến nay các chiến lược này đã bộc lộ nhiều nhược điểm và gần như không còn hợp thời. Ta có thể thấy, tư tưởng của các chiến lược này đều tập trung vào sản phẩm. Doanh nghiệp cố gắng tạo ra sản phẩm tốt nhất (chi phí thấp hoặc khác biệt hóa) để nhanh chóng đưa ra thị trường hòng giành lợi thế cạnh tranh và chiếm thị phần nhiều nhất có thể. Rõ ràng, các chiến lược này hầu như không đề cập tới một yếu tố rất quan trọng trong việc cạnh tranh ngày nay, đó là khách hàng.

Hãng Sony, một thời vang bóng với sản phẩm Sony Walkman. Với tư duy kinh doanh “bán cái chúng ta có” thay vì “bán cái khách hàng cần” đã dẫn đến cái kết là đầu thế kỷ này, thế giới chứng kiến sự sụp đổ của những tập đoàn Nhật Bản. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều người nghĩ như thế và họ dẫn chứng trường hợp thành công của Apple với iPhone... Thật ra các chuyên gia kinh tế ngày nay chỉ ra rằng, những trường hợp đó chỉ là đánh thức nhu cầu tiềm ẩn đã sẵn có trong khách hàng chứ không phải tạo ra một nhu cầu chưa hề có trong khách hàng. Một thí dụ cho thấy như trong trường hợp của Michael Dubin với Dollar Shave Club, khởi nghiệp chỉ với ý tưởng cung cấp dịch vụ dao cạo râu đáp ứng nhu cầu của giới mày râu thường quên mua dao cạo.

Không nhà máy, không cửa hàng, chỉ có ý tưởng nhằm giải quyết vấn đề cho khách hàng là giá và sự thuận tiện. Nhu cầu này của khách hàng đã có và Michael Dubin đánh thức nó dậy để rồi Unilever quyết định đàm phán mua lại công ty này với giá 1 tỉ đô la Mỹ.

Ngày nay, nhiều công ty đã từ bỏ các chiến lược theo kiểu của Michael Porter để bước sang một khái niệm mới nhằm hướng đến khách hàng nhiều hơn. Đó là mang đến giải pháp tốt nhất cho khách hàng thay vì sản phẩm tốt nhất. Đi theo hướng này, có thể hiểu doanh nghiệp nào càng tạo ra nhiều giá trị đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp đó càng có lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp hiểu rằng, ngày nay họ khó có thể đi chào bán sản phẩm cho khách, thay vào đó là giúp khách hàng giải quyết vấn đề của họ. Các doanh nghiệp đi theo hướng này có thể chọn các chiến lược như tích hợp với khách hàng, chiến lược mở rộng mặt hàng, cung cấp tất cả những gì khách hàng cần, chiến lược định nghĩa lại sự trải nghiệm với khách hàng... Và trong các chiến lược cạnh tranh đã chọn, tùy theo nguồn lực mà doanh nghiệp có thể chọn các chiến thuật như tấn công trực diện, tấn công sườn, tấn công đường vòng, du kích, hay quấy nhiễu...

Ngoài ra, thay vì cạnh tranh với nhau trong một thị trường khốc liệt được ví như một Đại dương đỏ nhiều máu và nước mắt thì doanh nghiệp cũng có thể chọn con đường của Đại dương xanh. Nhưng cũng như sự khác biệt hóa, Đại dương xanh cũng sẽ tồn tại một khoảng thời gian nào đó trước khi lại trở thành một Đại dương đỏ mới.

Còn nếu chọn con đường hợp tác thì doanh nghiệp có hai chọn lựa là:

Chiến lược thông đồng: với cách bắt tay ngầm hay nhìn nhau mà hành động. Tuy nhiên chiến lược này chỉ phù hợp khi doanh nghiệp là những tay chơi lớn trong một ngành tập trung

Chiến lược hợp tác: bằng cách thành lập liên minh chiến lược, dịch vụ đa phương, liên doanh, hợp tác theo thỏa thuận hoặc đơn giản là trở thành đối tác chiến lược.

Và bên dưới của các chiến lược kinh doanh là các chiến lược của các cấp chức năng trong doanh nghiệp, đó chính là các giải pháp của các bộ phận chức năng như tài chính, nhân sự, bán hàng, tiếp thị... nhằm thực hiện các chiến lược bên trên.

Bàn vào cụ thể hơn, kỳ sau chúng ta thử đi tìm lời đáp cho câu hỏi doanh nghiệp phải làm gì để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro?

CHIẾN LƯỢC THỜI HỘI NHẬP

Kỳ 2: Làm cách nào để đón đầu cơ hội và hóa giải nguy cơ?

Bất kỳ ở thời đại nào, khi môi trường thay đổi, doanh nghiệp đều luôn phải đối đầu với một trong hai điều: cơ hội hay đe dọa.

Vậy doanh nghiệp nào sẽ hưởng cơ hội và doanh nghiệp nào sẽ bị đe dọa? Đây là một câu hỏi khó có thể đưa ra một câu trả lời chính xác khi những con số thống kê cần thiết để phân tích không dễ tiếp cận và cũng rất khó biết đâu là số liệu chính xác.

Tuy nhiên, nhìn chung thì các doanh nghiệp có cơ hội trực tiếp chính là những doanh nghiệp xuất khẩu. Vì một khi hàng rào thuế quan hoặc hàng rào thông tin bị phá bỏ, doanh nghiệp sẽ có cơ hội để tiếp cận thị trường mới dễ dàng hơn.

Đối với các doanh nghiệp thuộc nhóm có cơ hội, thì chiến lược của họ chính là kinh doanh phát triển thị trường.

Tuy nhiên, việc phát triển thị trường sang một quốc gia mới không là điều dễ, nó thuộc phạm trù kinh doanh quốc tế nên doanh nghiệp phải biết cách chọn lựa con đường mình đi một cách phù hợp. Dễ nhất là con đường xuất khẩu. Đây là con đường mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã và đang đi.

Tuy nhiên, hàng chục năm nay, con đường xuất khẩu này vẫn chỉ là con đường gia công hay xuất khẩu qua trung gian. Con đường này ai cũng biết dễ dàng nhưng chua cay vì phụ thuộc vào bên thứ ba. Một khi giá gia công của Việt Nam không mang tính cạnh tranh so với các nước khác, lập tức doanh nghiệp mất đơn hàng.

Một số doanh nghiệp thông qua người thân đang sinh sống tại hải ngoại có thể kết nối được một vài chuyến xuất hàng, nhưng sau đó thì sao? Muốn phát triển thị trường mà không có tiếp thị thì không thể phát triển kinh doanh được. Khi ở nước ngoài, tôi thường đi vào các siêu thị và cố tìm các hàng hóa được xem là thế mạnh của Việt Nam được bán ra sao. Chẳng hạn như gạo, tìm đỏ mắt mới thấy nằm đâu đó ở góc kệ hàng. Trong khi đó, gạo Thái Lan, với bao bì in đầy chữ Việt, trưng bày thành từng hàng, từng dãy ngay lối vào siêu thị. Không cần tìm cũng thấy. Đây chính là vấn đề tiếp thị.

Các doanh nghiệp Việt Nam rất muốn thay đổi. Nhiều doanh nghiệp lớn đã bỏ không ít tiền để mang chuông đi đánh xứ người với mong muốn gây dựng thương hiệu Việt trên đất ngoại. Nhưng hình như ít ai thành công. Vấn đề là ít ai chịu nhìn lại xem tại sao mình thất bại. Hãy quên cái thành tích vang dội của mình ở thị trường nội địa đi, đến một thị trường mới sẽ chẳng ai biết mình. Nhiều khi, những thương hiệu mang chữ “Vina” vì lòng tự tôn dân tộc lại là một bất lợi vì trong suy nghĩ của người tiêu dùng nước ngoài các hàng hóa “made in Việt Nam” chẳng khác gì mấy “made in China” gắn liền với nhiều tiêu cực. Đó là chưa kể đến các khó khăn về đặt hàng, giao hàng, thanh toán khiến các siêu thị ngoại chọn hàng hóa của nhà cung cấp tại chỗ. Chính vì thế trong kinh doanh quốc tế, các doanh nghiệp nước ngoài ít khi chọn con đường mở mới (green - field development) mà họ chọn con đường M&A bằng cách mua lại một doanh nghiệp địa phương. Từ đó làm bàn đạp để phát triển.

Vậy thì khi cơ hội mở ra nhờ hội nhập, làm sao để phát triển và bán được vào thị trường nước ngoài. Theo tôi, việc đầu tiên cần phải làm là doanh nghiệp phải hiểu thị trường mà mình đang nhắm đến ra sao? Tâm lý và nhu cầu của khách hàng như thế nào?

Nếu chưa biết những điều này thì khó có thể thành công. Quay lại câu chuyện tại thị trường Mỹ, tại sao nhiều hàng hóa của Thái Lan lại mang tiếng Việt và tiếng Anh? Đơn giản là vì họ muốn tấn công vào thị trường người Việt tại Mỹ.

Lấy một thí dụ khác, về mì ly, một mặt hàng thuộc thế mạnh của doanh nghiệp Việt Nam. Khi tôi tiến hành một khảo sát nhỏ so sánh mì ly của một công ty nổi tiếng ở Việt Nam và một nhãn hàng khác đang bán chạy ở Mỹ. Về chất lượng thì có thể nói mì Việt Nam ngon hơn, giá như nhau nhưng mì Việt Nam lại bán không chạy bằng loại kia. Lý do rất đơn giản vì sự tiện dụng. Mì bán chạy là ly mì không có gói gia vị riêng, nó được bỏ chung vào trong ly. Người tiêu dùng, thường là mua để ăn trưa, họ chỉ cần mở nắp, pha nước sôi thế là xong.

Với ly mì Việt Nam thì người dùng phải tìm chỗ để vứt bỏ gói dầu vì chẳng ai dám ăn, gói gia vị thì khó mở, xé không ra, có khi mở được thì lại bắn tung tóe. Bực mình nên chẳng ai muốn mua dù ngon hơn.

Khi một doanh nghiệp Việt Nam, tiếp cận tôi để nhờ xúc tiến thương mại, việc đầu tiên là tôi đề nghị họ nên mua các báo cáo về thị trường để tìm hiểu về nơi mà mình muốn vào trước khi xây dựng các mục tiêu mong muốn. Có mục tiêu mới có chiến lược. Nhưng hầu hết các doanh nghiệp đều không muốn mua các báo cáo có uy tín mà chỉ muốn tìm thông tin miễn phí trên mạng Internet với nội dung không đáng tin cậy. Rất hiếm doanh nghiệp nhỏ và vừa nào của Việt Nam chịu đầu tư khoản này, chính vì thế họ thường đưa vào thị trường nước ngoài những sản phẩm mà họ đang sản xuất và bán tại nội địa mà không cần biết nó có phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng tại thị trường mới hay không.

Muốn phát triển một thị trường mới như một cơ hội trước hết phải hiểu thị trường đó như thế nào, sau đó hãy xác định phân khúc nào mình muốn tấn công và để thành công tại phân khúc đó mình cần có yếu tố gì. Điểm mạnh hoặc lợi thế cạnh tranh của mình ở đâu? Nhiều doanh nghiệp kinh doanh cà phê bột tại Việt Nam vẫn cho rằng cà phê Việt Nam giá rẻ. Nhưng giá cà phê rang xay 100% arabica hiệu Yuban “made in USA” bán tại Costco chỉ có 8,99 đô la Mỹ chưa thuế cho 1,24 ký. Giá tại Việt Nam có thể rẻ hơn giá này nhưng nếu cộng thêm phí vận chuyển thì chưa chắc. Như vậy, nếu doanh nghiệp sang Mỹ mở nhà máy với chi phí rẻ hơn xây ở Việt Nam rồi nhập nhân cà phê với thuế nhập khẩu 0% và rang xay đóng gói tại Mỹ thì giá thành chắc chắn sẽ rẻ hơn sản xuất tại Việt Nam. Sau khi hàng hóa được bán tại thị trường nước ngoài rồi, thì doanh nghiệp cần phải đẩy mạnh việc marketing như quảng cáo, khuyến mãi, tiếp thị, có như thế mới đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

Bây giờ, đối với các doanh nghiệp đang thuộc các ngành đối diện nguy cơ thì nên chọn lựa chiến lược kinh doanh nào? Rõ ràng là nếu một khi doanh nghiệp không thể chọn lựa sự canh tranh đối đầu thì chỉ có thể chọn lựa con đường hợp tác. Bởi vì các doanh nghiệp nước ngoài khi quyết định thâm nhập vào một thị trường mới rất ít khi chọn con đường tự mở ra một chi nhánh mà thường chọn con đường M&A, hoặc hợp tác theo hình thức chọn nhà phân phối. Vấn đề là họ sẽ chọn ai làm đối tác. Rõ ràng là các doanh nghiệp Việt Nam nào không có một hệ thống tài chính minh bạch, không có hệ thống quản trị tốt sẽ khó trở thành đối tác chiến lược.

Chính vì thế, trong khi chờ đợi, các doanh nghiệp có nguy cơ bị đe dọa khi hội nhập nên sử dụng các chiến lược mang tính ổn định, cũng cố lại kênh phân phối, tái cấu trúc lại việc quản trị và tăng cường năng lực hoạt động. Hãy chứng tỏ mình là đối tác tốt nhất. Ngoài ra, đối với các doanh nghiệp nhỏ, siêu nhỏ với nội lực yếu, thì điều tốt nhất là tìm một thị trường ngách hoặc nên chọn chiến lược suy thoái để rời khỏi ngành trước khi quá muộn. Tóm lại, theo tôi đừng nên chọn đối đầu mà nên chọn con đường hợp tác trở thành nhà phân phối cho họ.

Năm 2016, đang dần khép lại, thời gian chuẩn bị cho việc hội nhập cũng đang dần ngắn lại, doanh nghiệp hãy chọn cho mình một hướng đi phù hợp và thay đổi để đón đầu cơ hội cũng như biến đe dọa thành cơ hội.

M&A XUYÊN BIÊN GIỚI ĐỂ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG

Hơn một thập niên nay, các doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang loay hoay tìm cách thoát khỏi tình cảnh làm gia công hàng hóa hoặc xuất thô nguyên liệu cho nước ngoài. Có không ít doanh nghiệp đã mạnh dạn đầu tư xây dựng thương hiệu, xuất ngoại tìm hiểu thị trường, tham gia các hội chợ triển lãm trên thế giới... thậm chí là đầu tư mở văn phòng đại diện ở hải ngoại hầu có thể thâm nhập và phát triển kinh doanh ở thị trường mới.

Nhưng thực tế, rất ít trường hợp thành công. Tại sao lại như thế?

Điểm thứ nhất là các doanh nghiệp Việt Nam thường phải tự thân vận động, ít được sự hỗ trợ từ Nhà nước nên thiếu thông tin về những thị trường nơi mà họ muốn đến. Và cũng một phần do tư duy tiết kiệm một cách kỳ quặc nên rất ít doanh nghiệp nào chịu bỏ tiền ra, dù rất ít so với việc mời đối tác đi nhậu, để mua các báo cáo về thị trường do các công ty nghiên cứu có uy tín thực hiện. Doanh nghiệp đã không hiểu rằng khách hàng mà họ tiếp cận được qua mạng Internet, qua sự giới thiệu của người thân hay qua các hội chợ đa phần là các công ty thương mại trung gian ở các nước thứ ba.

Điểm thứ hai là nhiều doanh nghiệp vẫn thích thâm nhập thị trường bằng chính những sản phẩm và nhãn hiệu được xem là hàng Việt Nam chất lượng cao ở thị trường nội địa. Có phải vì niềm tự hào là thương hiệu nổi tiếng trong nước khiến họ tự tin đem chuông đi đánh xứ người chăng? Chúng ta cần biết rằng, thương hiệu không hẳn là một yếu tố hỗ trợ cho việc phát triển một thị trường mới. Ngay tại Việt Nam, một thương hiệu nổi tiếng ở phía Nam chưa chắc sẽ được người tiêu dùng phía Bắc ủng hộ và ngược lại. Như vậy thì đối với thị trường nước ngoài yếu tố thương hiệu nội địa càng không có ý nghĩa gì. Nói như vậy không có nghĩa là không thể phát triển được một thương hiệu nội địa ra thị trường nước ngoài. Nhưng cũng như việc xây dựng thương hiệu tại nội địa, con đường này thường rất dài.

Điểm thứ ba, phát triển một thị trường không chỉ đơn thuần là tìm cách xuất khẩu hàng vào thị trường đó. Đã có những công ty bán được hàng vào siêu thị, hay một đối tác là trung gian phân phối nào đó với số lượng thử nghiệm vài container cho thời gian ban đầu. Nhưng sau đó đơn hàng thường giảm dần và chấm dứt. Điều này cũng dễ hiểu bởi với đối tác mặt hàng đó cũng chỉ là một trong số hàng trăm hàng ngàn mặt hàng khác và chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong doanh thu của họ. Họ chỉ muốn thử nghiệm mặt hàng mới mà thôi. Chính vì thế, mà hầu như họ sẽ không dành bất cứ nỗ lực nào để kích cầu tạo thị trường cho sản phẩm đó. Vậy thông thường ở các nước khác doanh nghiệp phải làm sao?

M&A xuyên biên giới là con đường ngắn nhất

Trên thế giới, từ rất lâu, người ta đã biết để thâm nhập một thị trường mới thì việc mua bán sáp nhập (M&A) là con đường ngắn nhất.

Thật vậy, để phát triển một thị trường nước ngoài thường có hai hình thức.

Một là phát triển mới (còn gọi là greenfield investment), nghĩa là xây dựng một doanh nghiệp hoàn toàn mới ở nước ngoài. Con đường này rất tốn thời gian và tiền bạc.

Hai là thông qua việc mua lại hay sáp nhập với một doanh nghiệp (cross - border merger and acquisition). Thực tế cho thấy con đường này là một biện pháp hữu hiệu và phù hợp cho việc phát triển thị trường mới với một số lợi điểm.

Tiết kiệm thời gian: Như đã nói ở trên phát triển thị trường khác xa với việc xuất khẩu hàng hóa bởi vì doanh nghiệp cần làm rất nhiều việc, mà trong đó quan trọng nhất là sự thấu hiểu khách hàng để tạo ra giá trị (value proposition) cho phù hợp, rồi kênh phân phối, rồi tiếp thị, rồi quảng cáo... Nếu doanh nghiệp muốn hiểu rõ để tự làm cho đúng sẽ tốn rất nhiều thời gian, việc mua lại một thương hiệu có thể giúp tiết kiệm rất nhiều thời gian.

Mãi lực thị trường: Nếu đem một thương hiệu của Việt Nam so với một thương hiệu của nước sở tại về mãi lực trên thị trường thì rõ ràng cả người tiêu dùng cuối và các trung gian phân phối sẽ nghiêng về phía nhãn hàng của nước họ vì yếu tố lòng tin. Người tiêu dùng cuối thì quan tâm về chất lượng, việc bảo hành và hậu mãi, trong khi trung gian phân phối thì quan tâm đến tỷ lệ chiết khấu, tập quán thanh toán. Chính vì vậy mà không ít doanh nghiệp khi chuyển từ việc bán cho đối tác sang tự doanh bằng chính thương hiệu của mình đã bị thất bại.

Nguồn lực và khả năng tạo giá trị mới: Khi mua lại một công ty nội địa, thông qua hệ thống của công ty này, doanh nghiệp có thể tạo cho mình những nguồn lực mới mà doanh nghiệp có thể yếu hoặc không có. Vấn đề là doanh nghiệp phải xác định cần tạo ra giá trị gì thông qua việc M&A.

Có được lợi ích về tài chính: Điều này là hiển nhiên vì doanh nghiệp không còn kinh doanh theo kiểu gia công hay bán hàng qua trung gian phân phối, những lợi ích về mặt tài chính sẽ rất cao không những tăng về tỷ suất lợi nhuận mà còn là tiềm năng tăng trưởng cao về quy mô do thị trường đem lại.

Giảm được một số rào cản: Tùy theo thị trường và ngành mà thông qua việc M&A sẽ tránh được những rào cản về pháp lý và thuế, từ đó giảm được nhiều chi phí.

5.3. DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀ CHUYỆN M&A

Con đường hội nhập đã mở ra nhiều cơ hội cho việc phát triển thị trường, có doanh nghiệp trong nước thành công trên con đường M&A như Vinamilk mua Driftwood Dairy để thâm nhập thị trường Mỹ hoặc các trường hợp khác trong ngành dệt may, cao su... Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số suy nghĩ chưa đúng khi thực hiện M&A mà các ông chủ doanh nghiệp cần lưu ý.

5.3.1. M&A không chỉ đơn thuần như mua bán tài sản:

Chúng ta phải hiểu món hàng ở đây là một pháp nhân cho nên chịu sự chi phối từ nhiều phía như hệ thống pháp luật, chính trị, thị trường... cho nên các thương vụ M&A cần một quy trình thực hiện chặt chẽ và không hề đơn giản như mua bán một tài sản mà là một quá trình có ba giai đoạn: tiền M&A, M&A và hậu M&A.

Không nghiên cứu thị trường và xây dựng mục tiêu khi tiến hành M&A: Nên nhớ, M&A để phát triển thị trường khác với việc M&A để đầu tư tìm kiếm lợi nhuận. Do đó phải xác định rõ mình mong muốn gì từ công ty mục tiêu.

5.3.2. M&A là phải có vốn lớn:

Chủ doanh nghiệp thường nghĩ muốn mua công ty phải có nhiều tiền. Tuy nhiên nhà tư vấn có thể hỗ trợ cho doanh nghiệp thực hiện bằng còn đường LBO (Leveraged buy out). Qua đó doanh nghiệp chỉ cần đầu tư ít nhất 30%, số còn lại sẽ có các quỹ hỗ trợ, nhưng chắc chắn doanh nghiệp phải thêm phí.

5.3.3. M&A là phải tái cấu trúc:

Mọi sự vội vàng khi chưa am hiểu hết về tình hình thường dẫn đến thất bại. Do vậy, không buộc phải tái cấu trúc ngay ở giai đoạn hậu M&A.

Thường chọn các công ty có kết quả tài chính tốt: Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam khi chọn công ty mục tiêu chỉ dựa vào tiêu chí tài chính để chọn mà quên rằng các công ty có kết quả kinh doanh về tài chính tốt thường đi đôi với giá cao và chảnh. Vì vậy tùy theo mục đích mà ta chọn các công ty có tỷ lệ phát triển nhanh, có kênh phân phối hay có thị phần. và điểm yếu của nó chính là điểm mạnh của mình.

5.3.4. M&A và sự kết hợp cùng các chiến lược khác

Thông thường M&A là để phát triển thị trường nhưng cũng có thể thực hiện một số chiến lược kết hợp khác do hiệu ứng này đem lại.

Chẳng hạn M&A kết hợp chiến lược Spin - off để tìm kiếm vốn. Để dễ hiểu ta giả sử có một doanh nghiệp Việt Nam là VINA-X, có hai đơn vị kinh doanh chiến lược gọi là SBU (strategic business unit). Thí dụ SBU A là đơn vị kinh doanh chế biến xuất khẩu tôm, SBU B là đơn vị kinh doanh chế biến xuất khẩu cá. Theo báo cáo tài chính thì VINA-X có chỉ số ROA, ROE không có gì là nổi trội và hấp dẫn các nhà đầu tư (thí dụ ROE= 6%), vì thế việc tìm kiếm vốn trên thị trường nội địa rất khó. VINA-X quyết định thực hiện chiến lược M&A kết hợp spin - off như sau:

Tách SBU B (là đơn vị có ROE = 15% nếu tính riêng lẻ) ra khỏi VINA-X, và tiến hành một thương vụ M&A vào một công ty tại Mỹ, tạm gọi US-X.

Như vậy ngoài việc dùng thương hiệu US-X để phát triển thị trường tại Mỹ, thông qua công ty US-X, VINA-X sẽ sắp xếp để toàn bộ công việc kinh doanh của SBU B do US-X đảm nhiệm, VINA-X bây giờ chỉ làm nhiệm vụ gia công. Vì thế, toàn bộ lợi nhuận sẽ được phân bổ theo hướng chuyển sang cho US-X và làm cho US-X có một báo cáo tài chính hoàn hảo, thí dụ với ROE =12-15%. Sau đó, thông qua các market maker, US-X sẽ tiến hành kêu gọi vốn. Điều này khả thi vì US-X niêm yết trên sàn Mỹ và các công việc kinh doanh chính là tại thị trường Mỹ. Sau khi có vốn, US-X sẽ đầu tư ngược về VINA-X, chiếm lĩnh thị trường nguyên liệu nhằm tạo lợi thế cạnh tranh hơn nữa.

Hoặc chúng ta cũng có thể nghĩ rộng ra là M&A với chiến lược phát triển thị trường hai chiều hay là phòng thủ.

Ta thử hình dung có một công ty thực hiện thương vụ M&A với một thương hiệu Mỹ thì ngoài việc phát triển công việc kinh doanh tại Mỹ, họ có thể sử dụng ngay thương hiệu đó để quay về phát triển tại thị trường Việt Nam hay cộng đồng kinh tế ASEAN. Và cũng như trong bóng đá, tấn công cũng là một biện pháp phòng thủ.

Ngày nay, thay vì tích cực phòng ngự, các tập đoàn lớn tiến hành các thương vụ M&A sau đó thông qua các công ty được mua tiến hành quấy rối sân nhà đối phương.

Thế giới ngày nay là một thế giới phẳng và con đường M&A thường là con đường ngắn nhất để đi đến một thị trường mới. Việc thực hiện một thương vụ M&A cho chiến lược phát triển tại thị trường lớn như Mỹ đối với các doanh nghiệp Việt Nam là điều có thể. Nếu bạn đã sẵn sàng cho cuộc chơi lớn này, chúc bạn thành công trong việc thoát kiếp gia công hoặc xuất thô nguyên liệu.

5.4. HIỆU ỨNG CÁNH BƯỚM TRONG KINH DOANH

Năm 1969, trong một buổi nói chuyện trước Hiệp hội Phát triển khoa học Hoa Kỳ, nhà toán học và khí tượng học Edward Lorenz đã có một câu nói nổi tiếng: “Chỉ cần một con bướm đập cánh ở Brazil có thể gây ra một cơn lốc xoáy ở Texas”. Câu nói này sau đó được gọi là hiệu ứng cánh bướm. Đó là khởi nguồn của một lý thuyết khác mang tên thuyết hỗn độn được áp dụng trong nhiều ngành khoa học. Ở đây, chúng ta sẽ không bàn về các lý thuyết mà sẽ xem xét hiệu ứng trên ở góc độ quan hệ nhân quả trong kinh doanh.

Chúng ta đang sống trong một thế giới phẳng, ở vào một thời đại mà một chính sách hay một chiến lược của một quốc gia nào đó cũng có thể tác động và gây ảnh hưởng đến một quốc gia khác. Nếu không thể nhìn thấy và đo lường sự ảnh hưởng của các chính sách này, đôi khi, chúng ta sẽ phải hứng chịu những hậu quả không lường. Vấn nạn nhiễm mặn đang trực tiếp tác động đến đồng bằng sông Cửu Long hôm nay không phải đến trong một sớm một chiều. Từ lâu, chúng ta đã có thể nhìn thấy viễn cảnh này nhưng ít ai chú ý cũng như đánh giá tác động của nó, cho đến khi mọi việc trở thành hiện thực thì mọi người mới chịu nhìn nhận vấn đề.

Trong kinh doanh cũng vậy, rất nhiều chính sách của các nước láng giềng hoặc trong khu vực có nguy cơ trở thành những mối đe dọa cho chúng ta trong tương lai.

Điển hình là Trung Quốc - quốc gia láng giềng có nhiều duyên nợ với Việt Nam. Hiện Trung Quốc đang trong quá trình nỗ lực cải thiện uy tín về vệ sinh và an toàn thực phẩm nhằm đối phó với hiện tượng tẩy chay hàng hóa thực phẩm xuất xứ từ Trung Quốc ngày càng gia tăng trên thế giới. Chính quyền Trung Quốc đã bắt đầu mạnh tay. Đã có hàng loạt vụ bắt bớ như vụ bắt 30.000 tấn chân gà nhiễm độc vào cuối năm 2014. Và từ đầu năm 2016 này, Trung Quốc đã cho thi hành Luật An toàn thực phẩm sửa đổi, trong đó quy định về yêu cầu phải được phê chuẩn trước được quy định nghiêm ngặt hơn không những đối với hàng nhập khẩu mà cả hàng sản xuất trong nước. Cục An toàn thực phẩm và dược phẩm của Trung Quốc (CFDA) không chỉ tăng cường giám sát, ban hành các quy định khắt khe mà còn phối hợp hành động với các bộ phận khác của chính phủ và tòa án về lĩnh vực an toàn thực phẩm và dược phẩm.

Có thể nói Trung Quốc đã tiến hành những chính sách tiền kiểm lẫn hậu kiểm trong lĩnh vực an toàn thực phẩm và dược phẩm. Như vậy, liệu các chính sách này sẽ ảnh hưởng như thế nào tới doanh nghiệp Việt Nam?

Ai cũng biết trước nay, trong thương mại với Việt Nam, Trung Quốc luôn muốn duy trì quan hệ thương mại tiểu ngạch hơn là chính ngạch, vì nhiều lý do. Đối với các thương lái Trung Quốc, con đường tiểu ngạch tiện nhiều bề: thanh toán bằng nhân dân tệ chứ không phải bằng đô la Mỹ nên chẳng phải lo ngại rủi ro tỷ giá ngoại hối; quản lý chất lượng lỏng lẻo ở cả hai đầu nên “tha hồ giở trò” mà không bị ràng buộc bởi các thông lệ thương mại quốc tế như theo đường chính ngạch; dễ dàng lách thuế; có thể thiết lập mạng lưới thu mua trên lãnh thổ Việt Nam.

Chính vì vậy, trong một thời gian dài, các doanh nghiệp Việt Nam dù muốn hay không, dù bị thua thiệt, vẫn phải chấp nhận con đường tiểu ngạch. Thí dụ, do quản lý chất lượng lỏng lẻo, tôm xuất khẩu bị bơm tạp chất và lách được thuế nên giá bán chỉ vào khoảng 7-8 đô la Mỹ/kilôgam; còn nếu đi bằng đường chính ngạch giá sẽ lên tới 15 đô la Mỹ/kilôgam. Doanh nghiệp Việt Nam rất khó tìm được con đường chính ngạch vào thị trường Trung Quốc cho dù đây là thị trường hấp dẫn đứng thứ tư.

Quay trở lại vấn đề Trung Quốc thắt chặt quản lý chất lượng thực phẩm, một khi các chính sách của CFDA²¹ được thực thi với các tiêu chuẩn mới cùng các quy định về tiền kiểm, hậu kiểm, các doanh nghiệp chế biến thủy sản Trung Quốc sẽ gặp khó khăn hơn và thương mại tiểu ngạch cũng sẽ bị hạn chế. Theo những “thông tin rỉ tai”, nhiều trung tâm chế biến thủy sản của Trung Quốc đã ngừng hoạt động. Còn theo Thomas Sun, Giám đốc Công ty Thực phẩm Yantai-based Ted Foods - một chuyên gia về chế biến mực, các công ty chế biến của Trung Quốc đang có những điều chỉnh trong hoạt động. Đã có những công ty sa sút và ngành này đang phải củng cố lại.

Tuy nhiên, ngành chế biến thủy sản của Trung Quốc vẫn mạnh và thị trường trong nước vẫn tăng trưởng hàng năm. Như vậy, một viễn cảnh không xa là các công ty Trung Quốc thay vì thu mua nguyên liệu thô ở Việt Nam đem về nước chế biến thì sẽ chuyển sang đầu tư nhà máy tại Việt Nam để tận dụng chi phí nhân công, nguyên liệu rẻ và hơn hết là những lợi ích từ TPP²², các FTA²³ mà Việt Nam tham gia.

Thoạt nhìn, viễn cảnh này là tín hiệu tốt về đầu tư nước ngoài, nhưng thật ra, một khi các nhà máy do Trung Quốc đầu tư đi vào hoạt động thì các lợi thế về thu mua kiểu tiền tươi thóc thật sẽ giúp họ chiếm hết nguồn nguyên liệu tại Việt Nam. Chúng ta cần biết rằng Trung Quốc là nước theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng nguồn tài nguyên. Điều này có thể thấy qua việc họ đầu tư vào các nguồn khoáng sản khắp nơi trên thế giới.

Cho nên, việc đầu tiên của họ là chiếm lấy nguồn cung cấp. Ngoài ra, sách lược “rút củi đáy nồi” của Tôn Tử binh pháp luôn được các doanh nghiệp Trung Quốc áp dụng triệt để trong kinh doanh. Một khi doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn về nguyên liệu, không sớm thì muộn, thị trường bên ngoài cũng sẽ là của họ.

Những tín hiệu đầu năm của thị trường thủy sản Trung Quốc đang báo hiệu một hiệu ứng cánh bướm tại Việt Nam. Doanh nghiệp Việt Nam thường luôn tìm được cách đối phó và vượt qua trở ngại, nhưng sẽ không thừa khi cảnh giác sớm!

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Một số nghiên cứu đã chỉ ra trong sự thành công của một cá nhân, kiến thức chỉ đóng góp khoảng 10%, 20% là do kỹ năng và 70% còn lại là từ thái độ.

Thật vậy, có kiến thức nhưng không có kỹ năng vận dụng thì mớ kiến thức đó cũng vô ích. Có kiến thức lẫn biết cách vận dụng nhưng không muốn làm hoặc làm một cách miễn cưỡng thì cũng không có ý nghĩa rất quan trọng đối với hiệu quả thực thi công việc hay giải quyết vấn đề. Vậy làm thế nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên?

Động lực là gì? Tạo động lực là gì?

Trước hết, hãy tìm hiểu động lực là gì qua hai câu chuyện.

Chuyện đàn chó săn:

Có một người thợ săn bỏ công nuôi một đàn chó và huấn luyện chúng săn thỏ. Một ngày kia, khi nhận thấy đàn chó của mình đã có đủ kỹ năng của những tên sát thủ, ông ta cho chúng ra trận. Đàn chó săn vào rừng và tìm thấy một con thỏ, chúng nhanh chóng săn đuổi con thỏ với bản năng và những kỹ năng săn mồi đã học được. Tuy nhiên, sau một hồi rượt đuổi, cuối cùng thì con thỏ vẫn trốn thoát.

Người thợ săn rất tức giận khiển trách đàn chó: “Xét về thể lực, vóc dáng, kỹ năng, chúng bay đều hơn con thỏ tầm thường kia, vì sao lại thua nó?”. Đàn chó suy nghĩ và trả lời: “Ông chủ nhận xét rất đúng, nhưng ông còn quên một điều rất quan trọng là con thỏ chạy vì cái mạng của nó, còn chúng tôi chạy chỉ vì miếng ăn. Đó là sự khác biệt giữa hai bên”.

Đây chính là sự khởi đầu của cái gọi là động lực.

Chuyện hiệu ứng Westerners:

Nhà tâm lý học Westerners từng giảng về một chuyện như thế này: Có một đám trẻ con thường chơi đùa huyên náo suốt ngày trước cửa nhà một ông lão khiến ông ta không thể chịu đựng được, nhưng đuổi thế nào chúng cũng chẳng chịu đi. Ông lão bèn thay đổi chiến thuật. Một hôm, ông gọi bọn trẻ vào cho mỗi đứa 10 đồng và nói: “Các cháu đã làm nơi đây thật náo nhiệt, tiền này ông thưởng cho các cháu”. Bọn trẻ khoái chí, hôm sau lại đến, lần này ông lão chỉ cho mỗi đứa 5 đồng. Bọn trẻ vẫn còn thích thú và đến chơi vào ngày hôm sau nữa, nhưng ông lão chỉ cho mỗi đứa 2 đồng. Thế là bọn trẻ tức giận: “Chơi cả ngày mới được 2 đồng, ông có biết bọn cháu chơi đùa cũng mệt lắm không!”. Sau đó thì bọn trẻ không đến trước nhà ông lão chơi nữa.

Cách của ông lão rất đơn giản, ông đã biến động cơ bên trong “chơi vì niềm vui của mình” từ bọn trẻ trở thành động cơ bên ngoài “chơi để được tiền”. Và như vậy ông có thể dùng nhân tố bên ngoài này để thao túng hành vi của bọn trẻ. Đây chính là sự ứng dụng của cái gọi là tạo động lực.

Vậy tạo động lực là gì? Nếu động cơ được hiểu là cơ sở của hành động giúp chúng ta lý giải nguyên nhân của hành động của một người - tại sao họ lại làm như vậy, thì động lực là các lực hoặc nhân tố thúc đẩy hành động theo một hướng xác định. Động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi. Có thể hiểu tạo động lực làm việc là làm thế nào để một người muốn làm thay vì họ buộc phải làm. Tạo động lực cho nhân viên là nhằm dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Mở rộng ra, tạo động lực cho khách hàng là hướng khách hàng thực hiện việc móc hầu bao để mua hàng.

Đối với một cá nhân, dù ở cương vị nào, họ đều có những giá trị riêng. Giá trị chính là những mong muốn quan trọng đối với họ. Thí dụ, giá trị của nhân viên là tiền lương, sự tôn trọng, môi trường làm việc...; giá trị của khách hàng là chất lượng sản phẩm, giá cả, sự phục vụ... Những giá trị này chi phối sự nhìn nhận cũng như thái độ về một vấn đề nào đó. Thí dụ một người nghĩ đi làm thì phải được trả lương, nếu không được trả lương hoặc được trả không công bằng là sai. Mà thái độ thì điều khiển hầu hết các hành vi của người ấy. Một khi họ đã cho một điều là sai thì họ phản ứng là tất nhiên.

Đây là cơ chế cho việc tạo động lực.

5.5. CÁC LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

Trên thế giới đã có rất nhiều học thuyết về tạo động lực được xây dựng. Cũng như mọi học thuyết khác, các học thuyết tạo động lực cũng bị ảnh hưởng bởi thời gian và môi trường bên ngoài và phát triển phù hợp với các tên gọi 2.0, 3.0...

Có thể phân loại các học thuyết theo ba nhóm:

1. Các học thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy, bao gồm thuyết nhu cầu của Maslow và ERG; thuyết X và thuyết Y của McGregor và Z của Nhật; thuyết thúc đẩy theo nhu cầu Mc Celland; thuyết hai yếu tố của Herzberg...;

2. Các học thuyết về tiến trình của động cơ thúc đẩy, bao gồm thuyết kỳ vọng Vroom; thuyết công bằng; mô hình Porter-Lawler;

3. Các học thuyết về tăng cường động cơ, bao gồm thuyết tăng cường; động lực nội tại Hackman và Oldham...

5.5.1. Thuyết Maslow và ERG

Nổi bật trong nhóm (1) là thuyết nhu cầu của Maslow và ERG. Theo Abraham Maslow, con người có xu hướng vươn tới những nhu cầu cao hơn khi những nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn. Điều này được chứng thực trong thực tế, khi chưa đủ ăn thì chẳng ai nghĩ đến việc ăn ngon.

Hiểu và định vị được nhu cầu của nhân viên đang ở đâu sẽ giúp nhà quản lý đề ra những chính sách phù hợp. Có thể thấy điều này ảnh hưởng như thế nào với các doanh nghiệp sản xuất tại các khu công nghiệp. Tại đây, việc tổ chức tăng ca thường gặp các trở ngại nghịch nhau. Đối với lao động ngoại tỉnh, hầu hết đều muốn tăng ca vì họ có nhu cầu kiếm thêm tiền gửi về gia đình thay vì phải quay về căn phòng trọ chật chội và nóng bức.

Trong khi đó, lao động địa phương rất ít khi tán đồng tăng ca. Với họ, nếu tiền lương tạm đủ cho những nhu cầu cơ bản của bản thân, họ có nhu cầu về xã hội như tụ tập bạn bè, giao lưu ăn nhậu sau một ngày làm việc. Ngay cả trong một cơ quan, cùng một vị trí, cùng một trình độ, cùng thu nhập nhưng các cá nhân sẽ có những nhu cầu khác nhau. Người nặng gánh gia đình thì ít tham gia vui chơi sau giờ làm việc so với người còn độc thân. Nếu mở rộng ra lĩnh vực tạo động lực cho khách hàng, tùy theo phân khúc mà khách hàng có những nhu cầu khác nhau. Nếu doanh nghiệp áp dụng cùng một chính sách tiếp thị, khuyến mãi hay hậu mãi cho các phân khúc khách hàng khác nhau thì sẽ thất bại.

Khác với Maslow, thuyết EGR (existence - relatedness - growth) của Clayton Alderfer cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Con người cùng lúc theo đuổi cả ba nhu cầu và khi một nhu cầu không thỏa mãn thì dồn sang nhu cầu khác. Thí dụ những người không lo cơm áo gạo tiền, cho dù họ có nguồn chu cấp hay không thì vẫn có nhu cầu quan hệ xã hội và sẽ dồn hết qua việc kết giao, tụ họp.

5.5.2. Động lực 2.0 - cây gậy và củ cà rốt

Trong nhóm (2), nổi bật nhất là thuyết kỳ vọng Vroom, còn được gọi là động lực 2.0 “cây gậy và củ cà rốt”. Theo thuyết này, người ta sẽ làm những gì khi họ có thể làm và chỉ khi họ muốn làm.

Trên cơ sở này, Vroom đưa ra một phương trình: ĐỘNG LỰC = kỳ vọng thực hiện (E) x kỳ vọng kết quả (I) x mối quan tâm (V)²⁴

Do động lực là tích số của ba thừa số nên nó sẽ bị triệt tiêu nếu một trong ba thừa số bằng không. Lấy thí dụ một người có kỳ vọng thực hiện (E) thấp hoặc không có, nghĩa là người này không tin chắc rằng mình có thể thực hiện công việc được giao vì một lý do nào đó. Trong trường hợp này, cho dù người quản lý có đưa ra biện pháp khích lệ bằng phần thưởng cao đến đâu cũng vô ích. Đơn giản vì họ tin rằng họ sẽ không làm được thì tại sao họ phải cố gắng. Càng nâng cao phần thưởng càng phản tác dụng. Vì vậy, việc đầu tiên cần làm là phải đả thông tâm lý cho người thực hiện rằng họ có khả năng làm được việc.

Vậy làm thế nào để nâng cao kỳ vọng thực hiện? Chúng ta có thể xem xét hiệu ứng ám thị về tâm lý qua các câu chuyện sau:

5.5.3. Hiệu ứng về lời tiên tri tự đúng

Robert Rosenthal - nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, đã từng làm một cuộc thí nghiệm thế này: Ông chia một nhóm chuột bạch thành hai nhóm A và B rồi nói với người nuôi dưỡng nhóm A rằng những chú chuột này rất thông minh, đồng thời, nói với người nuôi dưỡng nhóm B rằng trí lực những chú chuột này chỉ bình thường thôi. Mấy tháng sau, ông cho hai nhóm chuột làm một trắc nghiệm kiểu vượt qua mê cung và phát hiện nhóm A thật sự thông minh hơn nhóm B, chúng có thể ra khỏi mê cung tìm được thức ăn. Ông đặt câu hỏi: “Hiệu ứng này có thể xảy ra ở con người không?”. Thế là ông đến một trường trung học bình thường, ông vào một lớp học bất kỳ và khoanh tròn vài cái tên học sinh trong danh sách, sau đó ông nói với giáo viên của những học sinh đó rằng những em này trí tuệ rất cao, rất thông minh. Qua một thời gian, ông trở lại trường và kỳ tích đã xảy ra: những học sinh mà ông chọn thật sự đã trở thành những người xuất sắc của lớp.

Tại sao lại xảy ra hiện tượng này? Đó chính là tác dụng đầy ma lực của một kiểu “ám thị”. Trong cuộc sống, mỗi người đều chịu sự ám thị tâm lý thế này hay thế kia, những ám thị có cái tích cực, cũng có cái tiêu cực.

Nếu một người chịu sự ám thị nào lâu dài thì kết quả họ sẽ trở thành đúng như loại ám thị đó.Hiệu ứng Pygmalion và hiệu ứng Galatea

Tương tự như hiệu ứng Rosenthal, có một câu chuyện kể rằng Pygmalion là vua đảo Cyprus. Ông ta tạc một bức tượng đẹp và đặt tên là Galatea. Bức tượng đẹp đến nỗi nhà vua yêu luôn tác phẩm của mình. Hệ quả của hiệu ứng này là những kỳ vọng mà chúng ta truyền tải qua các hành vi vô thức tạo nên lời tiên đoán và tự trở thành hiện thực.

Nếu chúng ta tác động đến vô thức của nhân viên rằng việc họ đang thực hiện là dễ, ai cũng làm được, có nghĩa họ cũng sẽ làm được, thì tự nhiên sau một thời gian, người nhân viên sẽ tin tưởng và thực tế là họ làm được.

Hiệu ứng đóng ký hiệu

Câu chuyện này là minh chứng cho hai hiệu ứng nêu trên. Trong Thế chiến II, Mỹ do thiếu binh lính nên đã đưa các tù nhân ra tiền tuyến chiến đấu. Để thực hiện, chính phủ đặc phái vài chuyên gia tâm lý đến huấn luyện các tù nhân này và cùng theo họ ra tiền tuyến.

Trong thời gian huấn luyện, các nhà tâm lý bắt mỗi tù nhân, cứ mỗi tuần phải viết một lá thư tỉ mỉ cho người thân nhất của mình. Nội dung bức thư nói về biểu hiện của họ trong ngục tốt như thế nào, tự cải tạo mình như thế nào... Sau ba tháng ra tiền tuyến, nhà tâm lý lại yêu cầu họ viết thư rằng họ đã phục tùng chỉ huy như thế nào, chiến đấu dũng cảm ra sao... Kết quả, biểu hiện của đội binh tù nhân²⁵ này không hề thua kém binh lính thực thụ. Họ trở nên giống những gì trong thư mà họ đã viết. Hiện tượng này được gọi là “hiệu ứng đóng ký hiệu”, còn có tên gọi khác là “hiệu ứng ám thị”.

Nói về tác động của kỳ vọng kết quả (I), một khi người nhân viên tin tưởng họ có thể làm được thì chắc chắn họ sẽ bắt đầu quan tâm đến việc nếu họ hoàn thành tốt họ có được thưởng hay không? Lúc này chính là lúc cần cho họ thấy họ sẽ có những gì. Trường hợp khuyến mãi hàng hóa cũng tương tự. Càng treo giải thưởng lớn gấp nhiều lần so với giá trị hàng hóa thì người mua càng không tin vào chương trình vì họ nghĩ rằng rất khó trúng. Nhưng nếu cam đoan rút thăm là trúng thì lúc này người ta sẽ quan tâm đến việc trúng cái gì.

Đề cập về tác động của mối quan tâm (V), khi một người cho rằng họ có thể làm được (có E) và bạn cho họ biết nếu họ thực hiện kết quả tốt họ sẽ được thưởng (I), nhưng những gì mà bạn định thưởng không thuộc về những gì họ cần hoặc mong muốn (V) thì chắc rằng họ sẽ không có động lực tham gia. Nhu cầu của con người như đã nói là rất khác nhau, và như thế phần thưởng sẽ phải khác nhau. Có phần thưởng đến từ bên ngoài như các phần thưởng vật chất, tinh thần được người khác thưởng cho mình, cũng có phần thưởng đến từ bên trong như sự thách thức bản thân, sự tự khẳng định...

Như vậy, chúng ta sẽ áp dụng thuyết này như thế nào?

• Tạo kỳ vọng thực hiện (E): cần chọn người có khả năng, đào tạo cho họ về kỹ năng lẫn niềm tin trong vô thức và làm cho họ tin rằng họ có khả năng thực hiện được công việc.
• Tạo kỳ vọng kết quả (I): cần quy định rõ ràng về chế độ khen thưởng để người nhân viên hiểu rằng người làm tốt sẽ được thưởng.
• Tạo mối quan tâm (V): cần tìm hiểu xem người nhân viên của bạn đang ở đâu trong tháp nhu cầu Maslow, họ cần hoặc mong muốn gì ở phần thưởng và cố gắng thỏa mãn mong muốn của họ.

Các học thuyết về động lực 2.0 “cây gậy và củ cà rốt” phát huy tác dụng trong một thời gian dài. Tuy nhiên, xã hội phát triển và trong một số lĩnh vực kinh doanh ngày nay như công nghệ thông tin hoặc các lĩnh vực đòi hỏi tính sáng tạo, người ta thấy sự phản tác dụng của nó. Rất nhiều thí nghiệm đã chỉ ra, việc dùng phần thưởng khích lệ sẽ bóp nghẹt sáng kiến, hoặc sẽ hủy hoại ý định tốt. Như trong thí nghiệm về hiến máu, người ta chia làm ba nhóm, nhóm A hiến máu được thưởng tiền, nhóm B hiến máu gây quỹ, nhóm C hiến máu vì cộng đồng. Kết quả nhóm C và nhóm B được ủng hộ. Hoặc trong thực tế của nhiều doanh nghiệp, do chạy theo thành tích để được tưởng thưởng, các CEO thường chỉ tập trung vào ngắn hạn mặc cho doanh nghiệp ra sao trong tương lai.

Có thể tìm ra rất nhiều trường hợp phản tác dụng của động lực 2.0 và điều nguy hiểm là sự nghiện củ cà rốt. Bạn hứa với con bạn là học tốt thì sẽ được thưởng cái gì đó và lâu dần sẽ dẫn đến tình trạng “không thưởng, không học” hoặc phần thưởng ngày càng phải giá trị hơn.

5.5.4. Động lực 3.0

Nền tảng của động lực 3.0 nằm ở ba khía cạnh: (i) cho người ta một mức độ quyền tự quản để họ quyết định làm gì, làm khi nào, làm với ai và làm như thế nào; (ii) hỗ trợ họ đạt được quyền làm chủ; (iii) hỗ trợ họ khám phá mục đích mà họ làm.

Trên thực tế, có những doanh nghiệp ở các nước có trình độ nhận thức cao, không có người quản lý, nhân viên tự quyết họ kinh doanh gì, làm gì và kết quả rất tốt. Nên nhớ rằng tăng cường động lực nội tại sẽ là vô cùng. Con người khi đạt đến một ngưỡng thách thức này sẽ xuất hiện một ngưỡng thách thức mới.

Nói như vậy không có nghĩa động lực 2.0 đã hết thời, nó vẫn còn phát huy tác dụng ở những môi trường mang tính sản xuất, hoặc ở những nơi không cần sự sáng tạo cao và việc vận dụng củ cà rốt cần nâng lên một mức độ nghệ thuật. Thay vì hứa làm gì đó sẽ được thưởng thì khích lệ động lực nội tại và tưởng thưởng sau khi hoàn tất. Việc thưởng bất ngờ luôn đem đến niềm khích lệ lớn lao. Ngược lại, như đội tuyển bóng đá Việt Nam trong những năm vừa qua, càng được hứa thưởng cao thì càng đá tệ bởi đôi chân cầu thủ bị đeo chì.

Hiểu rõ về nền tảng của động lực sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện được hiệu suất và năng suất.

TRÒ CHƠI THÁP GIẤY VÀ CÁI BẪY KHỞI NGHIỆP ²⁶

Điều quan trọng đối với bất cứ công ty khởi nghiệp nào là gì? Câu trả lời đơn giản được trình bày trong một trò chơi.

“Nào, chúng ta bắt đầu trò chơi. Mỗi đội sẽ đầy đủ vật liệu để làm một tháp giấy cao 2 mét trong vòng 60 phút, sau đó bán cho nhà đầu tư kiêm khách hàng”.

Vừa xong yêu cầu được đưa ra, các đội nhanh chóng bắt tay vào thực hiện. Có đội mất 10 phút để thống nhất mình sẽ làm một sản phẩm như thế nào, nhưng cũng có đội phải mất đến 40 phút để tìm ra tiếng nói chung.

Thời gian đã hết, dù xấu hay đẹp, ai cũng có sản phẩm để chào khách hàng của mình. Kết quả khá bất ngờ khi gần như không đội nào thuyết phục được nhà đầu tư kiêm khách hàng đồng ý mua sản phẩm của mình cả.

Câu chuyện trên được anh Phan Tuấn Anh, chuyên viên tư vấn đổi mới sáng tạo, và cũng là người sáng lập Angel for us - cộng đồng các nhà đầu tư cá nhân trong khởi nghiệp (startup) - chia sẻ khi anh tổ chức các buổi nói chuyện về khởi nghiệp và đổi mới sáng tạo tại Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh.

Vấn đề gì đã xảy ra trong câu chuyện trên? Tại sao khách hàng không mua sản phẩm của các đội thực hiện? Câu trả lời đơn giản là các đội đã không hỏi xem khách hàng cần một cái tháp giấy như thế nào. Họ chỉ làm cái tháp giấy mà họ cần hoặc nghĩ rằng khách hàng cần nhưng thật sự không phải như vậy. Đó chính là sai lầm của các đội khi tham gia trò chơi và cũng là sai lầm cơ bản dẫn đến sự thất bại của rất nhiều công ty khởi nghiệp.

Bài học cơ bản được rút ra qua trò chơi dành cho các bạn trẻ khởi nghiệp là hãy bán thứ khách hàng cần, đừng bán thứ bạn có!

Rõ ràng bài học trên rất quen thuộc, vậy tại sao các công ty khởi nghiệp vẫn thường xuyên mắc phải sai lầm này?

Theo chia sẻ của anh Tuấn Anh, có nhiều lý do dẫn đến sai lầm trên nhưng tựu trung có thể chia làm hai vấn đề chính, đó là không khảo sát khách hàng hoặc có khảo sát nhưng không đúng cách và kết quả chung là không hiểu được cái khách hàng thật sự cần là gì và quan trọng hơn, liệu họ có sẵn lòng chi tiền cho sản phẩm của mình hay không.

Vấn đề thứ nhất rất phổ biến với những người trẻ và trò chơi tháp giấy nêu trên là một ví dụ cụ thể.

Về vấn đề thứ hai, từ kinh nghiệm cá nhân, anh Tuấn Anh chia sẻ, nhiều startup quá chú trọng vào phương pháp khảo sát thông qua các bảng câu hỏi mà phần đáp áp được mặc định theo kiểu có - không hoặc phân cấp theo mức độ. Bản thân phương pháp này không nói hết được điều khách hàng thật sự suy nghĩ, mong đợi. Đơn giản như cùng một câu hỏi nhưng có hai câu trả lời mâu thuẫn nhau. Lý do tại sao? Bảng khảo sát không thể trả lời câu hỏi này được.

Lý thuyết là như vậy nhưng câu chuyện trong thực tế đa dạng hơn rất nhiều và xin kể một ví dụ minh họa.

Một start up xây dựng một ứng dụng di động có thể giúp khách hàng thực hiện tưới tiêu tự động trong nông nghiệp dựa trên sự kết nối các cảm biến đo độ ẩm. Khi nước bay hơi thì độ ẩm trong đất thay đổi. Mỗi loại cây cần một lượng nước khác nhau tương ứng với độ ẩm trong đất khác nhau. Dựa vào thông số này, cảm biến truyền dữ liệu về ứng dụng và ứng dụng sẽ tự động kích hoạt tưới thêm nước khi độ ẩm thấp hơn mức cho phép.

Rõ ràng sản phẩm này giúp người dùng sử dụng lượng nước chính xác, không thiếu cũng không thừa, vừa tiết kiệm chi phí, vừa giúp cây phát triển tốt và hai chữ hiệu quả là điều ai cũng thừa nhận.

Vậy khách hàng dùng sản phẩm này không? Tốt quá mà, sao lại không dùng!

Nhưng sẵn lòng trả tiền không? Đây lại là một vấn đề khác, đáng suy nghĩ. Bởi với nhiều nông dân, ứng dụng này mang lại cho họ sự thuận lợi, là giá trị tăng thêm nhưng không phải là thứ bắt buộc họ phải dùng vì họ đâu có thiếu nước. Đó không phải là thứ mà họ không dùng thì sẽ phải trả giá đắt hay nói theo thuật ngữ mà các nhà đầu tư thường dùng đó là "pain point" - điểm gây tổn thương, mà khách hàng cần dùng hay không.

Thế làm sao để biết điểm pain-point của khách hàng? Cách tốt nhất là hãy hỏi khách hàng của bạn bởi không ai hiểu họ hơn chính họ.

Trong một buổi chia sẻ về khởi nghiệp tại Việt Nam cuối tháng 1 vừa qua, tiến sĩ Javad Kargar, một chuyên gia Chương trình Fulbright kiêm giảng viên trường Đại học North Carolina Central, từng đưa ra lời khuyên cho startup rằng “là một người sáng lập, dẫu cho có hàng nghìn việc phải làm, bạn cũng cần phải dành 20% thời gian của mình cùng nhóm phát triển khách hàng đi gặp và nói chuyện trực tiếp cùng khách hàng”.

Gặp và nói chuyện với khách hàng là cách tốt nhất để hiểu khách hàng. Điều này cũng hiển nhiên như câu nói “Hãy bán cái khách hàng cần, đừng bán cái bạn có” nhưng thực tế cho thấy những gì rõ ràng hiển nhiên đôi khi lại là những thứ khó thực hiện nhất.

LÀM SAO ĐỂ GỌI VỐN THÀNH CÔNG?

Đối với một công ty khởi nghiệp (start-up), dù có một đội ngũ sáng lập xuất sắc, thấy rõ thị trường, nhưng muốn đi nhanh đến đích họ cũng rất cần một “siêu xe tài chính”. Cỗ xe đó có thể là quỹ đầu tư tài chính. Tuy nhiên, để thuyết phục được các quỹ đầu tư rót tiền vào doanh nghiệp, cần rất nhiều yếu tố.

Thành Rome không xây trong một ngày

Bất cứ quỹ nào, khi đầu tư đều muốn đồng vốn của mình mang lại càng nhiều lợi nhuận càng tốt. Tuy vậy, hiệu quả đầu tư - thường được phản chiếu gián tiếp qua tiềm năng của sản phẩm và độ lớn của thị trường - không phải là yếu tố duy nhất để chinh phục các quỹ đầu tư. Bởi lẽ đơn sáng lập của công ty vừa mới khởi nghiệp không đủ kiên trì và đam mê thì dự án đó cũng chẳng đi đến đâu.

Theo anh Nguyễn Minh Tuấn, chuyên viên quỹ đầu tư mạo hiểm CyberAgent, trong nhiều câu chuyện viết về các dự án đầu tư khởi nghiệp, báo chí thường phản ánh vẻ hào nhoáng bên ngoài sự việc qua kết quả mà quên đi quá trình. Điều này dễ làm nhiều người hiểu nhầm rằng mọi việc có thể giải quyết nhanh gọn ngày một ngày hai.

Cụ thể hơn, xin nghe câu chuyện của Foody, công ty chuyên cung cấp thông tin về quán ăn, nhà hàng và những chia sẻ từ cộng đồng về địa điểm đó. Foody được thành lập tháng 6-2012, ra mắt thị trường vào tháng 8 cùng năm. Ba tháng sau đó, tức tháng 11­2012, Foody được CyberAgent đầu tư một khoản tiền để góp phần giúp phát triển sản phẩm và thị trường.

Chỉ mới hoạt động trên thị trường được ba tháng, phải chăng Foody hấp dẫn đến mức chinh phục được CyberAgent chỉ trong nháy mắt? Xin thưa, không đơn giản như vậy. Trao đổi với TBKTSG, Giám đốc điều hành Foody Đặng Hoàng Minh cho biết “đội ngũ sáng lập của Foody đã làm việc với CyberAgent từ năm 2009, khi chúng tôi còn làm orderfood.vn và sau đó là hungry.vn”.

“Suốt ba năm làm việc, hai bên đã hiểu nhau rất rõ. CyberAgent nhìn thấy được ở đội ngũ sáng lập Foody ba yếu tố quan trọng. Đó là sự đam mê; am hiểu về thị trường và quan trọng nhất là kiên trì, sẵn sàng hy sinh thời gian và tiền bạc để theo đuổi ý tưởng kinh doanh đến cùng. Đây là những lý do để quỹ đầu tư quyết định bỏ tiền ra đi cùng chúng tôi”, ông Minh lý giải.

Ông Nguyễn Khắc Minh Trí, đồng sáng lập MimosaTek, một công ty hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, giúp người trồng trọt hiểu sản phẩm của mình từ xa qua hệ thống cảm biến kết nối với điện thoại thông minh, chia sẻ “các quỹ đầu tư luôn chú trọng xem liệu một start-up có đủ sức và đủ kiên trì để “khoan” sâu thị trường hay không. Với họ, khoản đầu tư dù nhiều hay ít thì cũng phải tuân thủ các tiêu chí cần được xem xét”.

Biết mình

Từ kinh nghiệm của bản thân, ông Đặng Hoàng Minh đưa ra lời khuyên các start-up cần phải tự mình trả lời rõ ràng ba câu hỏi: mình là ai, mình đang ở đâu và sẽ đi đến đâu trong thị trường trước khi gặp nhà đầu tư. Trả lời ba câu hỏi này tức là đi vào câu chuyện tầm nhìn và sứ mệnh của công ty là gì.

Ngắn gọn vậy nhưng theo ông Minh, trả lời chính xác ba câu hỏi này không phải là điều dễ dàng và chắc chắn đáp án cũng không cố định theo thời gian. Tuy nhiên những người chủ trẻ có thể làm cho mọi việc đơn giản hơn bằng cách giới hạn theo từng giai đoạn, ví dụ như đặt mục tiêu cho hai năm, ông Minh nói.

Một sai lầm rất phổ biến của những chủ dự án khởi nghiệp, theo ông Nguyễn Minh Tuấn - CyberAgent, là luôn cho rằng dự án của mình tiềm năng và đánh giá tiềm năng đó từ nhu cầu của bản thân chứ không phải từ nhu cầu của chính thị trường. “Với một sản phẩm, có thể bạn có nhu cầu nhưng không chắc người khác cũng nghĩ như vậy”, ông Tuấn nói và chia sẻ đây cũng là một trong những lý do khiến các quỹ đầu tư thận trọng quan sát bước đi của những dự án đã có sản phẩm chứ không mấy mặn mà với những dự án trên giấy tờ, hoặc mới chỉ đưa vào thị trường.

Một sản phẩm muốn biết có tiềm năng hay không cần những va chạm thực tế từ thị trường chứ không thể phán trên giấy tờ từ góc nhìn chủ quan của những người sáng tạo ra nó.

Biết người

Sau câu chuyện về sứ mệnh và tầm nhìn, tài chính sẽ là chuyện được nói đến. Các doanh nghiệp muốn gọi vốn cần nói rõ bốn yếu tố: cần bao nhiêu tiền, dùng cho những việc gì, trong bao lâu, nhằm đạt được những chỉ tiêu gì.

Theo ông Minh, việc xác định cần bao nhiêu tiền sẽ giúp doanh nghiệp quyết định chọn quỹ đầu tư như thế nào. Thực tế có những quỹ chỉ đầu tư ít nhất là 1 triệu đô la Mỹ, có những quỹ khoản đầu tư lại được giới hạn nhỏ hơn. Do vậy, cần một khoản tiền nhỏ mà đi gặp quỹ lớn, hoặc ngược lại là điều phí thời gian, thậm chí dễ gây ra tâm lý chán nản.

Khi đi gọi vốn, các doanh nghiệp cũng cần quan tâm quỹ đầu tư mà mình đang tiếp cận hiện ở trong giai đoạn nào: một vòng đầu tư mới hay đang ở giai đoạn chờ thoái vốn. Bên cạnh đó, cũng cần tìm hiểu xem quỹ đó chuyên đầu tư vào lĩnh vực gì, để tránh trường hợp quỹ chỉ chuyên đầu tư vào lĩnh vực công nghệ thông tin mà bạn mang một sản phẩm dịch vụ ăn uống truyền thống đến gõ cửa thì chắc chắn sẽ không thành công.

Thường, trong các thương vụ đầu tư, các quỹ rót vốn, đổi lại sẽ thỏa thuận nắm lấy một tỷ lệ cổ phần nhất định. Vậy tỷ lệ này là bao nhiêu?

Không trả lời trực tiếp câu hỏi này nhưng ông Nguyễn Minh Tuấn chia sẻ: “Mỗi quỹ có một tiêu chí khác nhau.

Nhưng dù tiêu chí đó như thế nào, họ cũng phải tìm điểm cân bằng theo nguyên tắc lợi mình lợi người (tức cùng win - win). Quá ít thì sẽ không có lời hoặc tiền lời không đáng; mà quá nhiều thì làm mất hết động lực của các nhà sáng lập công ty, tạo cho họ cảm giác như đi làm thuê chứ không phải đang làm chủ”.

Tuy không có con số tuyệt đối nhưng hẳn sẽ có con số tương đối. Theo tìm hiểu của TBKTSG, thường các quỹ sẽ muốn nắm giữ từ 25-40% cổ phần của các công ty mới bắt đầu khởi nghiệp mà phổ biến nhất là 30% trong vòng gọi vốn đầu tiên.

Thương lượng ra sao?

Thương lượng bao nhiêu là hợp lý? Câu trả lời là thuận mua vừa bán, không có nguyên tắc “cứng” ở đây. Đó là chuyện của hai bên.

Một giải pháp mà những người khởi nghiệp đang gọi vốn đầu tư có thể nghĩ đến, là so sánh mình với một công ty hoạt động cùng ngành, có thể trong nước, có thể ngoài nước. Xem giá trị công ty của họ bao nhiêu và thị phần thị trường của họ như thế nào. Dựa vào các thông số này là có thể phần nào định giá tương đối về mình.

Từ kinh nghiệm của bản thân, ông Minh cho biết bạn cứ thử đưa ra một mức giá mà mình mong đợi, hoặc thậm chí cao hơn. “Nếu mức giá mà bạn chào đều bị ba quỹ từ chối thì chắc chắn bạn cần xem lại. Nhưng thông thường, các quỹ sẽ chủ động đề nghị và việc của bạn sẽ đơn giản hơn rất nhiều. Quan trọng nhất là bạn cảm thấy hài lòng. Và trên hết, những gì một quỹ đầu tư mang lại có thể lớn hơn giá trị số tiền đầu tư của họ rất nhiều”, ông Minh chia sẻ và nhắn nhủ “nếu các bạn làm tốt, các quỹ đầu tư sẽ tự động tìm đến. Đừng lo. Họ cũng cần các bạn không kém các bạn cần họ đâu”.

Một điều cần lưu ý khi gọi vốn đó là doanh nghiệp cần tiền cho dự án, cho sản phẩm, chứ không phải cho người chủ doanh nghiệp. Do vậy không có gì phải “yếu thế” khi thương lượng. Đồng thời, nên đề nghị đúng số tiền mình cần, không hơn để tránh các áp lực về sau trong quản lý tài chính. Ngoài ra, các doanh nghiệp gọi vốn cũng phải chú trọng đến yếu tố minh bạch. Ông Tuấn nhắn nhủ: “Thỉnh thoảng cũng có doanh nghiệp gọi vốn sử dụng hai bộ sổ sách kế toán. Một dùng để nộp thuế. Một dùng để ghi nhận doanh thu thực của mình.

Nếu làm việc một mình, điều đó có thể mang lại cho họ những nguồn lợi nhất định. Nhưng nếu đã quyết định tìm đến các quỹ đầu tư thì cần minh bạch ngay từ khi bắt đầu dự án, tránh vì con tép mà có thể lỡ mất con tôm”.

5 yếu tố hoàn hảo nhà đầu tư tìm kiếm ở một start-up:

• Chất lượng đội ngũ nhà sáng lập.
• Độ rộng thị trường mà start-up tham gia.
• Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm.
• Rào cản gia nhập thị trường của đối thủ cạnh tranh.
• Khả năng thoái vốn sau một chu kỳ đầu tư.

Bảng đánh giá 5 yếu tố:

5.6. LÀM GÌ SAU KHI GỌI VỐN THÀNH CÔNG?

TBKTSG ngày 6-8-2015 có đăng bài Làm sao để gọi vốn thành công?, chia sẻ một số kinh nghiệm gọi vốn của các công ty khởi nghiệp (start-up). Tuần này, chúng tôi giới thiệu tiếp bài viết thứ hai, cũng dành cho các công ty khởi nghiệp.

Một số bạn trẻ nghĩ rằng gọi được vốn từ quỹ đầu tư là đã thành công. Thật ra, đây mới chỉ là khởi đầu một con đường mới lắm gian nan và nhiều áp lực.

Việc đầu tiên cần làm

“Sau khi nhận được tiền từ quỹ đầu tư, việc đầu tiên các công ty khởi nghiệp cần làm trong nhiều trường hợp không phải là tiêu tiền mà là cập nhật lại bản kế hoạch kinh doanh”, ông Đào Việt Thắng, Giám đốc phát triển thị trường của Vexere - một công ty bán vé xe khách qua mạng, chia sẻ. Chuyện nghe có vẻ lạ vì kế hoạch kinh doanh đã được thỏa thuận rồi thì sao phải cập nhật lại?

Theo ông Thắng, sau khi hai bên đã đạt các thỏa thuận, bước tiếp theo là tiến hành ký hợp đồng mua bán cổ phần và làm thủ tục thay đổi giấy phép kinh doanh. Việc này mất khá nhiều thời gian. Giai đoạn từ lúc chốt thỏa thuận đến khi tiền vào tài khoản của công ty thường không dưới ba tháng.

Tại Việt Nam, chuyện hồ sơ giấy tờ vẫn cần giấy trắng mực đen với chữ ký sống của các bên tham gia. Chuyện sẽ đơn giản hơn rất nhiều nếu quỹ đầu tư làm việc ở Việt Nam, nhưng trong nhiều trường hợp, các quỹ ở nước ngoài, hồ sơ phải gửi đi, gửi lại. Một sai sót nhỏ cũng phải chỉnh sửa và ký lại từ đầu, chưa kể việc nhân sự cấp cao của quỹ thường di chuyển liên tục giữa nước này với nước khác. “Ngay trong chuyện giấy tờ giữa công ty và quỹ đã vậy thì việc nộp hồ sơ cho cơ quan nhà nước còn phức tạp hơn. Chuyện này chúng tôi thuê một đơn vị tư vấn luật thực hiện nhưng không phải lúc nào mọi việc cũng diễn ra nhanh chóng”, ông Thắng chia sẻ.

Và với khoảng thời gian ba tháng thì tình hình đã khác so với lúc lập kế hoạch. Các công ty khởi nghiệp không thể áp kế hoạch của ba tháng trước vào kế hoạch hiện tại mà phải cập nhật lại kế hoạch kinh doanh và chi tiêu hàng tháng ngay khi nhận được vốn.

Trong một trao đổi với TBKTSG, ông Đặng Hoàng Minh, Giám đốc điều hành của Foody (chuyên cung cấp thông tin về quán ăn, nhà hàng), chia sẻ: khi nhận được vốn là bạn đã phải nghĩ đến vòng gọi vốn tiếp theo.

Với nhiều công ty khởi nghiệp, việc chia lợi nhuận cho quỹ đầu tư sau ba năm đầu thường không dễ dàng. Các quỹ cũng hiểu điều đó. Do vậy, trong kế hoạch kinh doanh, với số vốn được rót, bạn hãy viết rõ các mục tiêu cần thực hiện. Việc thực hiện tốt các mục tiêu đó là điều kiện quan trọng để thuyết phục quỹ đi tiếp với công ty.

Vào cuối tháng 7 vừa qua, Foody chính thức nhận vốn đầu tư từ quỹ Tiger Global Management. Câu chuyện thương lượng giữa họ bắt đầu từ cuối năm 2014, thỏa thuận các điều khoản trong ba tháng, hoàn tất thủ tục trong bốn tháng. Theo CEO của một công ty khởi nghiệp khác, thời gian ba tháng để Foody và Tiger Global Management chốt thỏa thuận là rất nhanh.

Như vậy, các công ty khởi nghiệp cần lường đến khoảng thời gian chờ đợi trong kế hoạch gọi vốn vòng hai của mình.

5.6.1. Đi cùng quỹ như thế nào?

Theo ông Thắng, khi đã lên cùng con thuyền và tiến về một hướng, việc quỹ hỗ trợ công ty là điều hiển nhiên, “do vậy, đừng ngại khi nhờ các quỹ hỗ trợ”. Ông Thắng chia sẻ thêm, ngay khi Vexere chạy dự án sau khi được CyberAgent rót vốn, công ty đã được quỹ mạo hiểm này hỗ trợ rất nhiều trong việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự, quy trình vận hành và quản trị chiến lược. Ông nói: “Nếu đi một mình, chúng tôi phải tự hỏi mình về chiến lược, về quản lý, về hoạt động hàng ngày. Có quỹ vào, có thêm một người hỏi chúng tôi. Tuy tốn thời gian trả lời nhiều hơn, tốn thời gian báo cáo nhiều hơn, nhưng như vậy là hoàn toàn bình thường. Họ không hỏi gì mới là bất thường. Và đôi khi, những câu hỏi chất vấn của họ giúp công ty nhận ra nhiều điều”.

Tương tự, The Coffee House (TCH) - một công ty khởi nghiệp do Nguyễn Hải Ninh lập nên cũng nhận được nhiều sự hỗ trợ từ hai quỹ đi cùng là Seedcom và một quỹ khác không muốn nêu tên. “Ngoài việc rót vốn, Seedcom giúp chúng tôi nhiều trong việc vận hành một chuỗi cửa hàng cà phê; quỹ còn lại hỗ trợ chúng tôi trong việc thiết kế phong cách của quán, tiếp thị, xây dựng thương hiệu, tư vấn chiến lược”, ông Ninh cho biết.

Ông nhớ lại: “Khi tôi thuyết trình về kỳ vọng kinh doanh đi liền với kết quả nền kinh tế vĩ mô, đại diện quỹ nói họ không quan tâm kinh tế vĩ mô, dù kinh tế vĩ mô như thế nào, dù thị trường có xấu thế nào thì chúng tôi cũng phải làm cho tốt”. Ông Ninh nhìn nhận những yêu cầu khắt khe của quỹ đầu tư là cơ hội cho các công ty khởi nghiệp được thử thách trước khi bị thị trường thử thách.

Tuy vậy, cũng theo ông Ninh, khi xảy ra bất đồng, đặc biệt là về tầm nhìn và sứ mệnh của công ty, người sáng lập công ty cần bảo vệ quan điểm của mình, bởi đó là cái hồn của công ty, cái lý do để công ty tồn tại. Suy cho cùng, các quỹ đầu tư vào một start-up là đầu tư vào con người của start-up đó. Khi họ không tôn trọng người sáng lập và người sáng lập cũng không bảo vệ được quan điểm của mình thì xét trên một khía cạnh nào đó, cả hai bên đều thất bại.

Bổ sung thêm cho góc nhìn của mình, ông Thắng cho rằng: “Dù thế nào thì cũng đừng để đối tác bất ngờ. Không ai muốn bị động cả”.

5.6.2. Ai sẽ là người gọi vốn tiếp theo?

Theo nhìn nhận chung, trong nhiều trường hợp, vai trò gọi vốn ở những vòng tiếp theo thường được mặc định giao cho quỹ đầu tư, lý do là vì các quỹ có mối quan hệ rộng và họ hiểu về các nhà đầu tư hơn các công ty khởi nghiệp. Quan trọng nhất, các start-up cần tập trung đạt được những cột mốc đặt ra trong kế hoạch. Mỗi người nên tập trung làm điều mình giỏi nhất.

Nói vậy không có nghĩa công ty khởi nghiệp không có tiếng nói trong vấn đề này. Theo ông Đặng Hoàng Minh, mỗi giai đoạn khác nhau, công ty cần một dạng quỹ đầu tư khác nhau. Khi đã đủ lớn, họ cần những quỹ mang đến cho họ cơ hội mở rộng thị trường, phát triển thương hiệu, định vị chiến lược... hơn là các khoản đầu tư tài chính.

Vấn đề là không phải lúc nào các chủ thể cũng đạt được điều mình cần. Trên thực tế, cả quỹ đầu tư và công ty nhận sự đầu tư đều muốn hoạt động kinh doanh diễn ra như mong muốn, nhưng mục đích của hai bên hoàn toàn khác nhau. Công ty muốn “đứa con” của mình ngày càng lớn đơn giản vì đó là “đứa con” của mình; còn quỹ muốn đứa con này lớn để họ thoái vốn dễ dàng hơn. Mỗi quỹ đầu tư phù hợp với một quy mô đầu tư nhất định. Họ có nguyên tắc riêng. Khi công ty lớn quá mức đầu tư của họ, họ sẽ rút lui để thu hồi vốn và đầu tư vào một vòng đời start-up khác, do vậy, công ty cần tỉnh táo chọn bạn cho một đoạn đường mới của mình.

Trong câu chuyện gọi vốn này, ông Nguyễn Minh Tuấn, chuyên viên tại quỹ đầu tư mạo hiểm CyberAgent, chia sẻ: “Ai đứng ra gọi vốn không quan trọng. Quan trọng là hai bên phải thống nhất và tin tưởng nhau, tránh việc cả hai cùng tìm đến một quỹ đầu tư nhưng lại đưa ra các con số khác nhau. Điều này rất nguy hiểm”.

Thành lập công ty cổ phần hay công ty TNHH?

Không có đáp án cụ thể cho câu hỏi này. Theo ông Thắng, nếu start-up đã quyết định gọi vốn thì nên lập công ty cổ phần ngay từ đầu vì nếu lập công ty kiểu khác thì cuối cùng cũng đổi sang hình thức cổ phần, bán lại cho quỹ đầu tư.

Tuy nhiên, ông Ninh lại đưa ra một góc nhìn khác. Khi thành lập The Coffee House, ông quyết định chọn hình thức TNHH thay vì cổ phần, dẫu biết rằng sau này, khi gọi vốn, chắc chắn sẽ chuyển đổi hình thức của công ty. Lý giải điều này, ông nói, đối với công ty cổ phần, các cổ đông sáng lập chịu những ràng buộc theo quy định của pháp luật trong việc chuyển nhượng cổ phần trong thời gian ba năm đầu mới thành lập. Đây cũng là vấn đề cần được cân nhắc khi quyết định loại hình doanh nghiệp khi thành lập.

NHỮNG LƯU Ý KHI LÀM VIỆC VỚI NHÀ ĐẦU TƯ ²⁷

Đối với dự án khởi nghiệp (start-up) của những người trẻ, nhận được sự đầu tư là một tin vui, nhưng sẽ trọn vẹn hơn nếu bạn hiểu và tránh được những vấp váp đáng tiếc khi làm việc với nhà đầu tư bảo vệ chính mình.

Trong cộng đồng khởi nghiệp hiện nay tại TPHCM, phần lớn nhà đầu tư và start-up gặp nhau qua các buổi thuyết

Dĩ nhiên, khi thấy dự án của mình được quan tâm, các bạn trẻ thường hồ hởi chia sẻ, nhưng họ có thể chưa biết một điều là những gì họ trình bày có thể bị copy cho dự án khác, vì một lý do nào đó không biết được.

Do vậy, để bảo vệ mình, khi làm việc với các nhà đầu tư trong giai đoạn này, việc ký cam kết không tiết lộ (NDA - Non Disclo­sure Agreement) là điều cần thiết. Thông thường, với những nhà đầu tư tử tế, họ sẽ chủ động đề nghị ký cam kết này.

5.6.3. “Câu thần chú” cần nhớ

Sau quá trình tìm hiểu, nếu thấy dự án của bạn có tiềm năng, nhà đầu tư nói rằng họ sẽ rót vốn. Đừng trông chờ họ ra giá trước. Bạn sẽ là người đưa ra con số mà doanh nghiệp mình cần.

5.6.4. Vậy bạn nên gọi bao nhiêu?

Muốn biết cần bao nhiêu thì phải xem bạn xây dựng kế hoạch kinh doanh trong bao lâu. Mặc cho trong các bài thuyết trình, bạn mơ mộng với rất nhiều giả định về kế hoạch năm năm thế này, doanh thu thế kia, lời khuyên khi gọi vốn là hãy thực tế nhìn vào kế hoạch chi tiết trong một năm và chỉ trong một năm mà thôi.

Với công ty khởi nghiệp, đặc biệt trong một lĩnh vực mới, mọi thứ thay đổi rất nhanh. Có khi chỉ trong vài tháng bạn đã phải thay đổi sản phẩm, thay đổi mô hình kinh doanh. Nhà đầu tư hoàn toàn hiểu điều này và sẽ hợp lý khi cả hai bắt đầu với kế hoạch ngắn hạn trong một năm trước khi tính đến những vòng gọi vốn tiếp theo.

Khi đã xác định được khoản vốn cần gọi, bạn nên gọi đúng số vốn mình cần, không nhiều hơn, không ít hơn.

Vì gọi ít hơn thì không đủ nguồn lực để đi; còn gọi nhiều hơn, chính bạn phải chịu thiệt thòi. Giải thích nôm na thế này, vì startup còn mới nên giá trị doanh nghiệp được định giá ở mức tương đối thấp, 1 triệu đô (đô la Mỹ) chẳng hạn. Khi bạn chỉ cần 100.000 đô, nếu bạn gọi 100.000 đô tức bạn đã bán đi 10% cổ phần; còn nếu bạn gọi tới 200.000 đô, bạn chỉ còn lại 80% cổ phần. Trong kịch bản một năm sau, công ty bạn phát triển mạnh và được định giá ở mức 10 triệu đô, hẳn bạn sẽ cảm thấy hối tiếc vì mất đi 10% cổ phần với giá rẻ, chỉ vì đã gọi quá số vốn mình cần.

Như vậy, câu thần chú nên nhớ là: “Cần bao nhiêu, gọi bấy nhiêu”.

Vì mỗi quỹ đầu tư chỉ đầu tư một khoản giới hạn, vài chục ngàn, vài trăm ngàn hoặc lên đến 1 triệu đô. Do vậy, bạn nên hỏi thẳng điều này để chủ động trong việc kêu gọi thêm nhà đầu-tư, tránh mất thời gian.

Khi thấy dự án của mình được quan tâm, các bạn trẻ thường hồ hởi chia sẻ, nhưng họ có thể chưa biết một điều là những gì họ trình bày có thể bị copy cho dự án khác, vì một lý do nào đó không biết được.

5.6.5. Cái bẫy khoản vay chuyển đổi

Sau khi xác định khoản vốn cần gọi, bạn sẽ phải đối mặt với chuyện định giá công ty. Đây là yếu tố rất quan trọng bởi nó là cơ sở xác định bạn còn bao nhiêu phần trăm cổ phần khi đã nhận vốn từ đối tác. Nếu định giá thấp, chính bạn chịu thiệt. Nếu định giá quá cao, có thể bạn sẽ bị rơi vào cái bẫy mang tên khoản vay chuyển đổi (convertible loan).

Tuy không có một công thức chung dành cho định giá nhưng việc bạn định giá công ty của mình bao nhiêu liên quan chặt chẽ với doanh thu kỳ vọng trong tương lai của bạn. Nếu bạn ước lượng doanh thu năm kế tiếp có tiềm năng đạt được là A, nhưng vì muốn định giá cao, bạn nâng doanh thu lên gấp 1,2 hay 1,5 lần, thậm chí là 2 lần. Bạn biết rõ điều này. Nhà đầu tư có thể biết, có thể không. Dĩ nhiên, để đảm bảo an toàn cho mình, nhà đầu tư sẽ dùng đến lá bài vay chuyển đổi. Họ sẽ nói rằng thay vì đầu tư đúng khoản vốn mà bạn gọi, họ sẽ cho bạn vay và khoản vay này có tính chuyển đổi. Nếu năm sau, bạn đạt được doanh thu bạn vẽ, khoản vay sẽ được chuyển thành cổ phần với tỷ lệ phần trăm đúng như bạn định giá. Nếu không, hoặc bạn sẽ trả lại khoản vay, hoặc khoản vay vẫn sẽ được chuyển đổi thành cổ phần nhưng với tỷ lệ phần trăm cao hơn rất nhiều.

Khi quân bài khoản vay chuyển đổi được đưa ra, nhà sáng lập bị đặt vào tình thế tiến thoái lưỡng nan. Bạn không thể hạ dự báo doanh thu của mình xuống vì như vậy bạn đã không nhất quán và không còn đáng tin.

Nhưng nếu bạn phóng theo lao, rất có thể bạn từ một người sáng lập trở thành một người đi làm thuê. Do vậy, hãy cẩn trọng, đừng tự đặt mình vào thế khó.

5.6.6. Sự tinh tế của người lãnh đạo

Thống nhất khoản tiền đầu tư và tỷ lệ phần trăm chuyển đổi cổ phần, bước tiếp theo, hai bên sẽ ký bản thỏa thuận cơ bản, còn gọi là term sheet. Sau ký thỏa thuận sẽ là quá trình rà soát, soát xét (due diligence). Đây là quá trình tốn khá nhiều thời gian, có khi kéo dài 2-3 tháng.

Sau kiểm toán, nhà đầu tư sẽ yêu cầu các nhà đồng sáng lập (co-founder) ký một thỏa thuận gọi Founder Agreement, mục đích nhằm ràng buộc các nhà đồng sáng lập không được tách ra trong một khoảng thời gian nhất định, có thể là ba năm hay bốn năm - tùy nhà đầu tư. Nếu tách ra, anh sẽ bị mất tất cả cổ phần trong công ty.

Điều này cũng dễ hiểu vì nhà đầu tư cần bảo vệ chính họ. Ai cũng biết một start-up thành bại phụ thuộc rất lớn vào sức mạnh của nhà sáng lập. Chỉ cần một người rút ra, chưa cần đề cập đến chuyện họ có thể trở thành đối thủ, thì dự án cũng đã giảm đáng kể khả năng thành công.

Ở đây có một tình huống khó xử đòi hỏi sự tinh tế và bản lĩnh của người lãnh đạo start-up.

Mặc dù cùng là đồng sáng lập nhưng trên hồ sơ pháp lý, chỉ có một người giữ vị trí giám đốc (CEO), và CEO có quyền sa thải những nhân viên còn lại, dù họ là những người đồng sáng lập. Quyền này có thể không rõ ràng và chịu lắm ràng buộc nhưng cũng đủ làm cho các co-founder còn lại lo lắng. Người CEO cần tinh tế nhận ra điều này và cần có bản lĩnh để thương lượng với nhà đầu tư điều chỉnh những điều khoản trong Founder Agreement để giải tỏa lo lắng cho những người đồng hành cùng mình.

Chốt phần Founder Agreement, hai bên sẽ đi đến ký kết hợp đồng đầu tư (Investor Agreement). Thường phần này rất dài, trên 10 trang là chuyện bình thường, có khi dài đến 20 trang. Tất cả đều rất phức tạp. Điểm đáng lưu ý, trong một số trường hợp, nhà đầu tư sẽ lồng vào quyền chọn và duyệt đối tác đầu tư ở các vòng tiếp theo cùng nhiều quyền can thiệp sâu vào nội bộ công ty. Và lời khuyên cho trường hợp này là các start-up nên nhờ đến những luật sư giàu kinh nghiệm tư vấn. Luật sư càng giỏi, mức phí càng cao, nhưng “đắt xắt ra miếng”. Câu hỏi là start-up lấy tiền đâu để trả cho luật sư khi chưa nhận được vốn đầu tư? Nếu may mắn và khéo léo, bạn có thể thương lượng để trả phí tư vấn sau khi có tiền.

Cuối cùng, xin lưu ý những chia sẻ trên đây chỉ mang tính tham khảo vì mỗi start-up khác nhau đi với mỗi nhà đầu tư khác nhau sẽ là những câu chuyện hoàn toàn khác nhau.

5.7. NHỮNG LƯU Ý KHI BÁN DOANH NGHIỆP

Lần đầu tiên gọi vốn từ nhà đầu tư chiến lược hoặc xa hơn là bán doanh nghiệp luôn là câu chuyện không dễ dàng với doanh chủ. Vậy đâu là những điều cần lưu ý?

TBKTSG Online ghi nhận chia sẻ từ ông Hồ Trọng Lai, Phụ trách khu vực châu Á của công ty tư vấn Waterstone Capital Partners LLC (Mỹ), người có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực M&A. Giải pháp chiến lược được gợi ý có thể giúp ích cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất có nhiều mảng hoạt động khác nhau, lần đầu tham gia M&A.

5.7.1. Chia nhỏ để bán

Giả sử doanh nghiệp của bạn có ba mảng hoạt động khác nhau và được định giá ước chừng vài trăm đến nghìn tỉ đồng.

Hướng đi mà bạn có thể tham khảo đó là chia nhỏ doanh nghiệp mình thành ba phần nhỏ tương ứng với ba mảng kinh do anh khác nhau. Như vậy, việc gọi vốn hoặc bán cả doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn.

Tại sao? Khi bạn để nguyên một doanh nghiệp với giá trị lớn, dù muốn hay không, bạn đã hạn chế số lượng các nhà đầu tư tiềm năng. Khi đó, sẽ chỉ có những tay chơi lớn trong thị trường tham gia. Số này không nhiều.

Sẽ ra sao nếu tất cả các tay chơi này biết nhau? Rất có thể công ty của bạn sẽ bị ép giá bởi họ biết trước sau gì doanh nghiệp cũng thuộc về họ. Họ có thể bắt tay cùng nhau để mua doanh nghiệp bạn với mức giá mà bạn không có nhiều lựa chọn dẫu cho bạn biết rằng mức giá đó không hợp lý.

Ở đây còn có một cái bẫy tâm lý khác cần nói qua. Giả sử có 5 doanh nghiệp lớn muốn mua công ty bạn. Mỗi người đưa ra một mức giá, tuy khác nhau nhưng chênh lệch không nhiều. Khi cả 5 cùng đưa ra một mức giá gần gần nhau, theo tâm lý thông thường, chính bạn sẽ nghĩ rằng, à, đó là mức giá hợp lý rồi. Ở trường hợp này, khác với trường hợp nêu trên, bạn đã bị ép giá mà chính bản thân mình không biết.

Nếu bạn chia nhỏ doanh nghiệp thành ba mảng khác nhau, giá trị từng mảng sẽ nhỏ xuống và theo đó, rất có thể sẽ có nhiều doanh nghiệp khác quan tâm. Điều này dễ hiểu bởi giải pháp này đem lại nhiều lựa chọn hơn cho người mua và không đòi hỏi năng lực tài chính quá lớn.

Đứng ở góc độ nhà đầu tư, họ chỉ thực sự quan tâm đến lĩnh vực mà họ hiểu rõ nhất, các hoạt động khác họ đều xem là rủi ro. Vì thế họ sẽ ngại khi mua nguyên công ty kinh doanh đa ngành hoặc nếu có mua thì sẽ định giá thấp nhằm hạn chế rủi ro.

Khi cầu nhiều hơn cung, bạn dễ điều khiển cuộc chơi hơn. Thêm nữa, khi chia nhỏ doanh nghiệp, bạn sẽ thấy rõ hơn điểm mạnh điểm yếu, giá trị của từng mảng; đồng thời vừa có thể bán từng phần, vừa có thể bán cả doanh nghiệp, tùy từng trường hợp vì có đôi khi nhà đầu tư chỉ muốn mua cả doanh nghiệp chứ không mua từng phần.

5.7.2. Ai sẽ là người mua?

Trong cuộc chơi này, thường sẽ có hai kiểu nhà đầu tư tiếp cận bạn. Một là các nhà đầu tư tài chính và một là nhà đầu tư chiến lược.

Với nhà đầu tư tài chính, họ tham gia vì thấy có cơ hội thu được lợi nhuận. Và vì là một nhà đầu tư tài chính nên mức giá họ đưa ra thường thấp hơn nhà đầu tư chiến lược bởi các hệ số an toàn họ tính toán cao để giảm rủi ro đến mức thấp nhất.

Khi vào công ty, họ muốn người chủ doanh nghiệp đi cùng với nhiều ràng buộc và một lộ trình thoái vốn rõ ràng. Các nhà đầu tư tài chính thường là các quỹ đầu tư.

Trong khi đó, nhà đầu tư chiến lược thường là những doanh nghiệp/tập đoàn kinh doanh cùng lĩnh vực mà doanh nghiệp bạn đang hoạt động. Sản phẩm của bạn sẽ bổ sung cho hệ sinh thái của họ. Ngoài lợi nhuận tài chính, họ còn có nhiều lợi nhuận khác về mặt thương hiệu, sự đa dạng sản phẩm... Do vậy, thường cái giá nhà đầu tư chiến lược đưa ra sẽ cao hơn so với nhà đầu tư tài chính.

Xin lấy một ví dụ cụ thể về câu chuyện vừa mới xảy ra khi Microsoft mua LinkedIn với giá 26,2 tỉ đô la Mỹ. Trong trường hợp này, Microsoft chính là một nhà đầu tư chiến lược, còn các quỹ đầu tư rót vốn vào LinkedIn trước đó chính là các nhà đầu tư tài chính.

5.7.3. Doanh nghiệp bạn giá bao nhiêu?

Khi bán doanh nghiệp, thường các doanh chủ sẽ thuê công ty tư vấn định giá cho mình. Hiện có nhiều phương pháp định giá khác nhau, như có thể dựa trên vốn đầu tư; hoặc dòng tiền kỳ vọng tương lai; hoặc so sánh với một doanh nghiệp tương tự...

Nhưng tất cả chỉ để tham khảo, không nên quá nhắm vào các mức giá do đơn vị tư vấn đưa ra. Cái giá cuối cùng chính là giá mà tại đó người bán chấp nhận bán và người mua sẵn lòng mua, hay còn gọi là giá thuận mua vừa bán của thị trường (fair market value).

Chốt giá bán bao nhiêu, phụ thuộc rất lớn vào vị thế của doanh nghiệp và khả năng thương lượng của doanh chủ.

Suy cho cùng, mua bán là một nghệ thuật nhiều hơn là một khoa học và trong nghệ thuật này, hiểu được động cơ mà người mua muốn mua để chào giá là chìa khóa quan trọng.

M&A: GIÁ NÀO LÀ ĐÚNG? ²⁸

Trong những năm gần đây thị trường M&A (mua bán, sáp nhập) không chỉ bùng phát ở các quốc gia phát triển như Mỹ, các nước Châu Âu mà còn lan sang những thị trường mới nổi. Tại Việt Nam, nhiều thương vụ M&A đình đám có quy mô hàng nghìn tỷ như vụ mua bán của tập đoàn Metro, Kinh Đô hay gần đây nhất là những bí ẩn xung quanh chuyện Mobi phone mua AVG,.. cho đến các thương vụ mua giữa các doanh nghiệp sản xuất gia công có quy mô nhỏ chừng vài tỷ đồng xảy ra ngày càng nhiều.

Trong phạm vi bài viết này, tác giả chỉ đề cập tới khía cạnh mà mọi người thường quan tâm nhất trong mọt thương vụ M&A là làm sao định giá một Doanh nghiệp (mục tiêu) dưới cả hai góc nhìn người mua và người bán.

5.7.4. Giá Và Giá Trị

Trước khi đi sâu vào các phương pháp định giá, có lẽ chúng ta cần phân biệt rõ hai khái niệm giá và giá trị. Mặc dù hai khái niệm này đều có mối tương quan rất mật thiết với nhau. Nhưng dưới mỗi góc nhìn, và ở từng trường hợp cụ thể thì sẽ khác nhau. Cùng là một mục tiêu A, nhưng với người mua X thì A sẽ chỉ có một cái giá nào đó phù hợp với X, nhưng với người mua Y thì chỉ có thể là giá Y. Tương tự ở góc nhìn người bán cũng vậy.

Như vậy, có thể thấy giá là một con số định lượng được người mua hoặc người bán xác định dựa trên giá trị mong muốn của họ gán cho mục tiêu cần mua hay bán. Về nguyên tắc của mua và bán thì người mua luôn muốn mua ở một mức giá thấp nhất mà họ cho là hợp lý. Ngược lại người bán lại muốn thu về mức giá cao nhất có thể được. Những suy nghĩ này đều bị tác động bởi động cơ mua hoặc bán của các bên.

Để hiểu rõ hơn về động cơ của bên mua, chúng ta cần biết rằng ai sẽ là người mua? Trong thực tế các thương vụ M&A thường là một trong hai nhóm dưới đây:

• Nhóm đầu tư tài chính: là các cá nhân hay tổ chức mà thông thường là các quỹ đầu tư tài chính. Nhóm này luôn đặt ra mục tiêu là lợi nhuận sẽ hình thành trong tương lai từ thương vụ M&A. Vì thế nhằm tránh các rủi ro sẽ phát sinh, họ luôn muốn mua ở mức giá thấp nhất có thể. Xét về mức độ gắn bó hậu M&A thì nhóm này không cao ,họ luôn hoạch định sẵn một kế hoạch bán (exit plan) sau một thời gian.
• Nhóm đầu tư trong ngành: là các cá nhân hay tổ chức đang kinh doanh cùng ngành, muốn gia nhập ngành, hoặc ở các ngành có liên quan. Nhóm này thường mong muốn thông qua thương vụ này để nâng cao chuỗi giá trị của họ. Cái họ muốn mua chính là cái mà họ đang thiếu và cái này có ảnh hưởng lớn đến công việc kinh doanh của họ. Chính vì thế, họ sẵn sàng chấp nhận trả với giá cao nhất có thể và gắn bó lâu dài với Doanh nghiệp được mua.

Tuy nhiên để đạt được cái giá thuận mua vừa bán thì cả hai bên đều cần đến cái gọi là mức giá tham chiếu. Vậy thì mức giá tham chiếu của một mục tiêu trong một thương vụ M&A được tính như thế nào?

5.7.5. Xác Định Giá Tham Chiếu

Hiện nay, giá tham chiếu có thể được tính toán theo các phương pháp tiếp cận sau:

5.7.5.1. Phương pháp tiếp cận từ bảng cân đối kế toán:

Phương pháp này bắt nguồn từ việc các chuyên gia cho rằng giá của mục tiêu chính là giá của số tài sản được hình thành trong quá khứ và được thể hiện qua bảng cân đối kế toán sau khi trừ đi các nghĩa vụ và nợ. Từ đó, phương pháp tiếp cận này chia ra các cách tính toán: tính toán theo giá trị sổ sách, giá sổ sách điều chỉnh , giá thanh lý và giá phát triển bền vững. Phương pháp này thường phù hợp với mục tiêu là các đơn vị sản xuất, có tỷ lệ tài sản cố định lớn so với tổng tài sản.

5.7.5.2. Phương pháp tiếp cận từ bảng báo cáo tình hình hoạt động hay còn gọi là báo cáo lãi lổ:

Các chuyên gia theo trường phái này cho rằng tài sản không phản ánh đúng giá của mục tiêu vì dù tài sản có giá cao nhưng trong hoạt động sản xuất kinh doanh không hiệu quả, sinh lời kém... thì cũng vô ích. Từ đó phương pháp này tìm cách xác định giá của mục tiêu trong mối tương quan của nó với các yếu tố của Bảng báo cáo lải lổ thay vì bảng cân đối kế toán. Thí dụ như giá mục tiêu sẽ được tính là bao nhiêu lần so với doanh thu, lợi nhuận,. Do vậy, phương pháp này đưa ra nhiều cách tính và thường phù hợp với các mục tiêu là các Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hoặc sản xuất nhưng không có tỷ lệ tài sản lớn. Có thể tính bằng bội số của lợi nhuận, bội số của doanh thu, tính theo giá trị cổ tức hoặc tính theo các chỉ số khác.

Ngày nay, ở một số ngành mà doanh số hay lợi nhuận có liên quan đến số thuê bao hoặc người sử dụng thì người ta còn tính theo công thức:

5.7.5.3. Phương pháp tiếp cận bằng lợi thế thương mại (goodwill)

Lợi thế thương mại là giá trị mà một mục tiêu có được cao hơn giá trị tài sản, nó như là một loại tài sản vô hình nhưng chưa được hạch toán vào bảng cân đối kế toán. Lợi thế thương mại tạo ra các lợi thế cạnh tranh cho mục tiêu trong hoạt dộng sản xuất kinh doanh. Chẳng hạn như các giá trị cốt lỏi, vị trí dẫn đầu ngành, thị phần, thương hiệu, liên minh chiến lược..).

Phương pháp này là một phương pháp hổn hợp. Một phần nó xem xét giá trị tài sản của mục tiêu, phần khác nó xem xét giá trị mà mục tiêu có thể tạo ra trong tương lai. Nói một cách ngắn gọn là ngoài giá trị tài sản, phương pháp này cộng thêm giá trị lợi nhuận từ tương lai.

5.7.5.4. Phương pháp chiết khấu dòng tiền:

Với phương pháp này giá trị của mục tiêu được xác định dựa trên dòng tiền trong tương lai mà mục tiêu có thể tạo ra và được quy về hiện tại..

5.7.5.5. Phương pháp giá trị xây dựng mới:

Với phương pháp này thường người mua sẽ tính toán và so sánh với trường hợp nếu họ không mua mục tiêu mà tự phát triển mới thì họ phải tiêu tốn bao nhiều tiền và thời gian để có một cơ ngơi như vậy.

Đến đây, có lẽ các bạn đang thắc mắc vậy sử dụng phương pháp nào là tối ưu? . Trong thực tế tùy theo tình hình cụ thể của mục tiêu mà các chuyên gia sẽ dùng nhiều phương pháp cùng một lúc để so sánh. Cho đến thời điểm hiện nay thì chiết khấu dòng tiền vẫn là phương pháp được ưa chuộng nhất.

5.7.6. Một Số Thực Tiễn

Thứ nhất, đừng quá bám vào giá tham chiếu.

Thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp quá phụ thuộc vào giá tham chiếu để ra quyết định các thương vụ M&A cho nên đã bỏ lỡ cơ hội để giải quyết vấn đề của họ. Bởi vì xét cho cùng điều quan trọng nhất là tại sao ta phải bán Doanh nghiệp. Hãy cân nhắc điều đó thay vì chỉ có giá tham chiếu. Lấy thí dụ là các câu chuyện đã từng xảy ra với Yahoo, trong trường hợp Yahoo quyết định không mua Google hoặc Facebook hoặc bán cho Microsoft rõ ràng họ đã bỏ qua rất nhiều cơ hội.

Thứ hai, đừng nên bán cả mớ cho tiện.

Trong trường hợp nếu mục tiêu có nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) , thí dụ vừa nuôi cá, vừa nuôi tôm... thì nên tách riêng ra để bán. Vì người mua nếu chỉ muốn mua SBU cá , họ sẽ coi SBU tôm là rủi ro và ngược lại. Hoặc nếu thu nhập dòng tiền của các SBU khác nhau thì việc tách ra sẽ rất thuận lợi vì đối với SBU có dòng tiền tốt chắc chắn sẽ bán được giá cao.

Thứ ba có một số góc khuất:

• Một số Doanh nghiệp tạo dựng được thương hiệu và nắm giữ một thị phần nào đó, thì chính % thị phần này là một dạng lợi thế thương mại vì nó tạo ra dòng tiền trong tương lai. Do đó quyết định bán Doanh nghiệp khi đang có vị thế cao trên thị trường luôn là một quyết định sáng suốt. Người mua cũng nên nhớ, thị phần mà Doanh nghiệp mục tiêu đang chiếm giữ không phải là mãi mãi, nó có thể bị sụt giảm trong tương lai. Còn nhớ, khi Microsoft đề nghị mua Yahoo với giá 45 tỷ USD, Yahoo đã lắc đầu, nay buộc phải gật đầu bán với giá 5 tỷ USD.
• Trong thực tế, cũng có không ít người vì muốn mua cho được doanh nghiệp mục tiêu nên thường dùng một số mánh khóe nhằm hạ giá trước khi thôn tính.
• Một số Doanh nghiệp nhà nước trước quá trình cổ phần hóa cũng thường tìm cách mua thêm tài sản hoặc bán bớt tài sản. Ta thấy, trường hợp Mobile phone bị thanh tra trong việc mua lại AVG gần đây đã dẩn đến nhiều câu hỏi thắc mắc từ dư luận. Thông tin tại trang cafef.vn [²⁹]:

“Theo báo cáo số 142/MobiFone gửi Tổng Giám đốc MobiFone, VCBS đã thuê Công ty TNHH Hãng kiểm toán AASC thực hiện định giá AVG và cho ra kết quả: AVG giá 33.299,49 tỷ đồng, tương đương 1,5 tỷ USD.

Trên cơ sở định giá của AASA, VCBS đã tư vấn thêm cho MobiFone về cách định giá thận trọng hơn, kết quả giá trị của AVG giảm xuống còn 24.548,19 tỷ đồng, tương đương 1,124 tỷ USD. Tuy nhiên, để thận trọng hơn, VCBS cũng tiếp tục thuê thêm Công ty TNHH định giá Hà Nội - TPHCM để định giá theo phương pháp tài sản.

Theo cách tính của công ty này, giá trị của AVG chỉ còn 18.520 tỉ đồng, tương đương 847,6 triệu USD. Cuối cùng để cho chắc chắn, MobiFone đã thuê thêm một đơn vị thẩm định giá được Bộ Tài chính cấp phép xác định giá trị của AVG theo phương pháp tài sản là 16.565 tỷ đồng,

theo phương pháp thu nhập là 17.184 tỷ đồng. Nghĩa là AVG đã được “định giá” ở 4 mức khác nhau, dao động từ 33.299 tỷ xuống thấp nhất là 16.565 tỷ đồng.”

Các con số nêu trên chính xác đến mức nào thì không ai biết vì nó thuộc dạng bảo mật theo ký kết giữa hai bên.Thế nhưng, với con số thuê bao hiện hữu của AVG là 400.000 thì dù dùng phương pháp chiết khấu dòng tiền hay phương pháp bội số của doanh thu, lợi nhuận... cũng rất xa với các con số nêu trên.

Giả dụ rằng AVG có lải 91 tỷ đồng. Thì để có số lãi như vậy trong một năm, với lải suất 7,5% chúng ta cần gửi vào ngân hàng khoảng 1.200 tỷ đồng, tương đương với 54 triệu USD . Nếu dùng cách tính bội số của lợi nhuận với hệ số 10 đến 12 lần thì cũng chưa tới con số 50 triệu USD . Vậy giá trị thực sự ở đây là gì? Chúng ta lại phải chờ kết quả của thanh tra vậy

M&A là một công cụ giúp Doanh nghiệp thực hiện chiến lược của mình nhằm phát triển, gia tăng thị phần, cũng cố các điểm yếu , hay tái cấu trúc lại cơ cấu kinh doanh, cơ cấu tài sản. do đó việc định giá Doanh nghiệp dù dưới hình thức nào cũng chỉ là một sự tham chiếu. Điều quan trọng đó là thương vụ M&A phục vụ chi mục đích nào của Doanh nghiệp.

BẢN ĐỀ NGHỊ KINH DOANH:
VŨ KHÍ GIÚP GẶT HÁI THÀNH CÔNG³⁰

(TBKTSG) - Đối với doanh nghiệp nước ngoài, bản đề nghị kinh doanh (business proposal) được xem như một vũ khí tối thượng giúp gặt hái thành công. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp trong nước vẫn ít dùng đến. Có thể do họ chưa hề biết về nó vì chẳng có ai dạy về cái gọi là “bản đề nghị kinh doanh” trong các trường đại học, cũng có thể là do thói quen ít sử dụng.

Lâu nay, để thiết lập mối quan hệ làm ăn với một khách hàng, doanh nghiệp Việt Nam thường chỉ gửi tới khách một thư chào giá đính kèm theo các catalog, tờ rơi quảng cáo... Những doanh

nghiệp hoạt động bài bản hơn thì sẽ gửi kèm thêm hồ sơ năng lực nhưng đôi khi dày cộm với rất nhiều thông số, tài liệu... Kết quả của cách làm đó thường là hiếm có trường hợp thành công.

Bản đề nghị kinh doanh là gì?

Có thể chia bản đề nghị kinh doanh làm hai loại chính: loại dùng trong nội bộ và loại dùng đối ngoại. Loại dùng trong nội bộ là những đề xuất của các bộ phận chức năng lên ban quản trị, ban giám đốc về những mô hình sản phẩm, những cơ hội làm ăn... mà họ cho là tốt cho doanh nghiệp. Những đề xuất này có thể là tự phát từ các bộ phận, cũng có thể là do cấp trên yêu cầu họ nghiên cứu rồi đề xuất. Những trường hợp như vậy, ở Việt Nam, người ta thường lập thành tờ trình, đính kèm theo là bản kế hoạch kinh doanh. Cách làm này cũng được nhưng thường là hiệu quả thấp vì không cung cấp đúng cái mà người quyết định cần đọc.

Bảng so sánh bản đề nghị kinh doanh dùng trong nội bộ và bản đề nghị kinh doanh dùng trong đối ngoại:

Người viết bài này muốn nhấn mạnh đến loại đề nghị kinh doanh dùng đối ngoại. Loại này có nhiều dạng với các mục đích khác nhau, như dùng thiết lập mối quan hệ làm ăn nhằm bán hàng, mua hàng, gia công...; dùng tìm kiếm đối tác chiến lược, kiếm vốn đầu tư; nhằm liên kết, hợp tác; nhằm khởi nghiệp; hoặc những mục đích khác.

Do mục đích của các bản đề nghị kinh doanh khác nhau nên bố cục, dàn bài và mục tiêu cũng sẽ khác nhau. Nhưng tựu trung, chúng là một loại tài liệu tiếp thị của doanh nghiệp gửi đến khách hàng cụ thể nhằm đạt được mục đích cụ thể.

4 phần nội dung của một bản đề nghị kinh doanh

1. Phần tóm tắt

Đây là phần tối quan trọng, được khách hàng đọc đầu tiên nhưng lại được viết sau cùng.

Tại sao tối quan trọng? Bởi vì người xem nó thường là các vị chủ tịch hay CEO của doanh nghiệp, những người rất ít thời gian để “nhâm nhi” câu chữ. Họ chỉ xem lướt các ý chính và sẽ đánh giá có cần thiết phải xem tài liệu này hay không. Nếu cho là cần thiết, họ sẽ chuyển xuống cấp dưới xem kỹ và báo cáo lại; còn nếu thấy không cần, họ sẽ... cho vào thùng rác! Trường hợp tập tài liệu không có phần tóm tắt, họ sẽ chỉ lướt sơ và rất dễ thấy là chẳng có gì đáng giá.

Thực tế là các doanh nghiệp chưa có nhiều kinh nghiệm thường thích đưa vào phần này những thứ mà người ta chẳng mấy quan tâm. Lấy thí dụ một doanh nghiệp muốn tìm nhà đầu tư vào sản phẩm “cà phê organic” của mình, họ thường nhấn mạnh về những thứ liên quan tới cà phê hay tới “tính organic”... Nhưng một ông chủ tịch của một quỹ đầu tư thì chẳng quan tâm đến cà phê, rau, phân bón, hay một sản phẩm nào cụ thể cả.

Cái mà ông ta quan tâm là sự sinh lợi và rủi ro. Vậy một bản tóm tắt nêu được ý đây là một đề nghị kinh doanh sinh lợi cao, rủi ro ít sẽ gây được sự chú ý. Dĩ nhiên là tiếp theo đó, ông ta sẽ thắc mắc làm cái gì và tại sao?

Thông thường, phần tóm tắt có các phần chính:

• Mục tiêu: hãy nêu ra những mục tiêu tài chính và phi tài chính mà dự án nhắm đến (doanh thu, tỷ suất lợi nhuận, hiệu quả sản xuất...). Thí dụ: “Bản đề nghị kinh doanh này được lập ra với mục tiêu mang lại một tỷ lệ ROE lên đến %...”.
• Nhiệm vụ: những hình ảnh mà công ty muốn tạo ra đối với khách hàng, những giá trị mà dịch vụ/sản phẩm của công ty sẽ mang lại cho khách hàng, những cam kết mà công ty sẽ thực hiện...
• Yếu tố thành công: hãy nêu những điều khác biệt mà công ty sẽ đem lại so với các đối thủ cạnh tranh, những yếu tố nhằm đảm bảo mục tiêu đưa ra sẽ đạt được.
• Những thành tích mà công ty đã có được trong quá khứ như các giấy chứng nhận, các bằng khen...

2. Phần trình bày chính yếu

Phần này phải giới thiệu được:

• Ta là ai, có những đặc điểm, ưu thế, lợi thế gì.
• Vấn đề được đề nghị là gì; thị trường ra sao, cơ hội bao lớn tính khả thi, mô hình kinh doanh ra sao...
• Những lợi ích kỳ vọng đạt được.
• Giải pháp mang lại.

Để có thể làm tốt phần này, người viết phải hiểu người đọc là ai và đứng trên góc nhìn của họ: tại sao họ phải quan tâm bản đề nghị kinh doanh này, việc làm ăn này sẽ mang tới cho họ điều gì, những khó khăn (pain) nào khiến họ quan tâm, có mong muốn (gain) nào họ muốn đạt được, và những giải pháp mà bản đề nghị mang lại có làm được các điều đó hay không. Nếu bản đề nghị kinh doanh đáp ứng được những điều này thì khả năng thành công sẽ không nhỏ.

3. Phần đề nghị

Đây cũng là một trong những phần quan trọng. Hãy cho người đọc biết ta mang tới cho họ một đề nghị hấp dẫn trên cơ sở winwin. Đừng tự hạ mình và cũng đừng quá đề cao mình. Càng cụ thể và mang tính khả thi càng tốt, thí dụ: “Nếu các ông đầu tư vào 10 tỉ, các ông sẽ chiếm 40% cổ phần”, hay: “Nếu chúng tôi trở thành nhà phân phối, trong vòng một năm chúng tôi sẽ phát triển ít nhất 50 điểm bán”... Đừng bao giờ vẽ ra những viễn cảnh không khả thi và cũng đừng cam kết những gì không có cơ sở thực hiện. Hãy cho họ thấy sự trung thực vì khởi đầu của một giao kết làm ăn chính là niềm tin.

4. Phần phụ lục

Do những phần trên thường được viết ngắn gọn, nên trong phần cuối cùng này, các phép tính, biểu đồ... sẽ được đính kèm, dành cho những người muốn xem kỹ các số liệu.

5 bước viết một bản đề nghị kinh doanh

Bước 1: Phân tích khách hàng.

Tại bước này, cần tìm hiểu rõ đối tượng mà chúng ta muốn đề nghị làm ăn. Như đã nói, cần biết họ có khó khăn gì, kỳ vọng điều gì, triết lý của họ như thế nào, tiểu sử họ ra sao. Cần biết tiểu sử là vì nếu người đọc bản đề nghị của chúng ta là ông B từng làm ở công ty X nào đó, thì những gì mà ta đề cập nếu có liên quan đến công ty X và được nêu một cách chính xác, thì chắc hẳn ông ấy sẽ tin chúng ta. Hơn nữa, việc biết rõ một người có kiến thức như thế nào, tầm nhìn ra sao sẽ giúp chúng ta nói cùng một ngôn ngữ với họ.

Bước 2: Lập đề cương.

Phần này sẽ phác thảo những gì sẽ được đề cập, nhấn mạnh những điểm nào, nêu số liệu gì. Hãy nhớ “đánh” sâu vào lợi ích của khách hàng, đừng quên công thức FAB (feature - advantage - benefit). Khi đưa ra các giải pháp hay sản phẩm, cần nêu đặc tính của chúng là gì, có ưu điểm gì cho người tiêu dùng cuối cùng và ích lợi gì cho khách hàng - người vốn luôn quan tâm đến lợi ích của họ khi quyết định kinh doanh hơn là lợi ích cho người tiêu dùng.

Bước 3: Tập hợp các dữ liệu và chuẩn bị nhân sự.

Bước 4: Dự thảo.

Khi dự thảo, cần tuân thủ nguyên tắc 7C: viết rõ ràng (clear writing), nghĩa là đừng viết ẩn ý, đừng viết kiểu hiểu sao cũng được; viết ngắn gọn (concise writing), đừng văn chương cầu kỳ, đi lòng vòng mà hãy đi ngay vào vấn đề; viết hoàn chỉnh (complete writing), nghĩa là viết có đầu có đuôi; viết chính xác (correct writing) những gì mình biết và có thể kiểm chứng; viết theo giọng văn đàm thoại (conversational writing); viết nhã nhặn (courteous writing); viết mang tính xây dựng (constructive writing)

Bước 5: Xem xét và hiệu đính lần cuối.

Các lưu ý thêm

Hãy nhớ khi nhiều người bán hàng mà không chú ý mang tới giải pháp nhằm giải quyết vấn đề của khách hàng thì ta sẽ tập trung vào điều này. Hãy xoáy sâu vào từng khách hàng cụ thể, đưa ra các giải pháp cụ thể, đừng bao giờ viết một bản đề nghị kinh doanh dùng chung cho tất cả.

Cũng cần lưu ý một bản đề nghị được trình bày đẹp sẽ chứng tỏ bạn là người chuyên nghiệp.

Khó có thể nói tất cả kỹ thuật giúp tạo ra một bản đề nghị kinh doanh mang tính chuyên nghiệp, nhưng khi càng thấu hiểu khách hàng thì phần thắng càng lớn. Bản đề nghị kinh doanh không đơn thuần là một hồ sơ năng lực công ty hay một bản kế hoạch kinh doanh. Đó là một tác phẩm hòa trộn tất cả những gì mà doanh nghiệp muốn chạm vào trái tim khách hàng.

Chúc các bạn thành công!