CHƯƠNG III: CÔNG CỤ XÂY DỰNG MÔ HÌNH KINH DOANH

Trong chương này, chúng ta sẽ tìm hiểu các công cụ và cách thức để xây dựng một MHKD.

Các công cụ hỗ trợ thường bao gồm 3 nhóm:

1. Nhóm các công cụ hỗ trợ cho việc tư duy và sáng tạo

2. Nhóm các công cụ hỗ trợ cho việc hoạt động nhóm

3. Nhóm các công cụ hỗ trợ cho kỹ thuật về MHKD

4. Công cụ hỗ trợ tư duy & sáng tạo

Hiện nay có rất nhiều công cụ để hỗ trợ cho việc tư duy và sáng tạo, tuy nhiên tôi xin giới thiệu một số công cụ sau đây:

• Brain storming và phương pháp meta plan.
• 6 Mũ tư duy của Edward De Bono.
• 5 WHYs và phân tích nguyên nhân cốt lõi.

3.1. CÔNG CỤ 1

3.1.1. BRAIN STORMING & PHƯƠNG PHÁP META PLAN

Trước khi tìm hiểu các công cụ này, chúng ta cũng cần nhìn lại thực trạng của các buổi họp tại các doanh nghiệp hiện nay để nhận diện xem việc họp hành đó mang hình thái như thế nào và hiệu quả ra sao.

Điểm thứ nhất là mặc dù, ai cũng hiểu mục đích của cuộc họp là để tìm ra giải pháp, tạm gọi là tối ưu, được kết luận, đồng ý hoặc đúc kết từ nhiều ý kiến đóng góp của một tập thể chứ không phải dựa trên ý kiến từ một vài nhân tố tích cực nào đó của nhóm. Tuy nhiên trên thực tế, thì hình như không phải như vậy, do cái cách họp hành theo truyền thống như hiện nay lại khiến kết quả lại không đạt được mục đích như vậy. Người ta thống kê cho thấy một số tồn tại của phương pháp họp tạm gọi là theo truyền thống.

Rất ít người tham gia ý kiến và những người tham gia ý kiến thường là một số người nào đó có vị trí cao và khả năng diễn đạt. Điều này đúng, vì thật ra trong nhóm không phải ai cũng là người có khả năng diễn đạt hoặc trình bày ý tưởng của mình với những người khác. Đó là chưa nói đến việc bản tính nhút nhát không dám phát biểu trước đám đông hoặc tâm lý e sợ ý kiến của mình không đúng hoặc tầm thường. Tình trạng ngồi chờ. Thông thường sau khi cuộc họp bắt đầu, mọi người đều có tâm lý ngồi chờ một ai đó phát biểu trước để rồi mình sẽ cân nhắc xem nên suy nghĩ cái gì, thói quen này vừa làm mất thời gian vì mọi người chờ nhau và hạn chế lĩnh vực suy nghĩ, bởi vì khi chúng ta đã nghe một ai đề cập về một lĩnh vực nào đó thì ít nhiều não của chúng ta bị tác động và thế là chúng ta chỉ thường tập trung suy nghĩ của mình trong một phạm vi lân cận của ý nghĩ đó. Tình trạng bị ảnh hưởng bởi những người có tầm ảnh hưởng. Trong một nhóm bao giờ cũng có những người có ảnh hưởng đến người khác, đó là các sếp, những người có địa vị, tuổi tác và các gã to mồm. Một khi sếp hoặc những người có ảnh hưởng đã phát biểu thì hầu hết mọi người đều có khuynh hướng ủng hộ hoặc tránh đưa ra những ý kiến ngược với những ý kiến này. Lý do có thể là sự cả nể, tránh mất hòa khí... Luôn suy nghĩ theo lối mòn dựa vào những gì trước đây đã từng xảy ra, hoặc cố gắng tim kiếm những gì mang tính đột phá cao siêu. Khi có nhiều ý kiến, việc chọn lựa giải pháp cuối cùng luôn gặp sự bất đồng ý kiến trong việc quyết định.

Chính vì thế, các doanh nghiệp ngày nay thường sử dụng một phương pháp gọi là Brainstorming, chữ này được dịch ra tiếng Việt dưới nhiều tên khác nhau như bão não, động não, kích não, trí tuệ tập thể... Theo tôi thì dùng từ nào cũng được, điều quan trọng là chúng ta hiểu thực chất của nó là sao. Riêng tôi thì ủng hộ tên trí tuệ tập thể.

Theo Saga [⁸], thì trí tuệ tập thể bắt nguồn từ ông trùm ngành quảng cáo Alex Faickney Osborn, xuất hiện đầu tiên trong quyển sách của ông này từ những năm 1948. Osborn, sau khi gặp phải vấn đề từ sự bế tắc về ý tưởng quảng cáo của lớp nhân viên, đã quyết định gom tất cả bọn họ vào một phòng và vắt kiệt bất kỳ ý tưởng nào được nêu ra. Từ đó ta có thể hiểu Brain storming là quá trình sáng tạo nhằm tìm ra giải pháp hoặc ý tưởng mới thông qua hoạt động trao đổi của nhóm một cách “kịch liệt” và “tự do”. Mỗi thành viên đều được khuyến khích nghĩ đến đâu, nói đến đó và tìm ra càng nhiều ý tưởng càng tốt, cho dù ý nghĩ đó điên rồ hay kém khả thi thế nào đi chăng nữa. Việc phân tích, bàn luận hoặc chỉ trích hay bình luận chỉ được phép thực hiện khi buổi họp này kết thúc và chuyển sang giai đoạn đánh giá kết quả.

3.1.1.1. Nguyên tắc brainstorming

Theo Osborn, quá trình brainstorming phải tuân thủ những luật sau:

• Số lượng tối ưu cho một nhóm chỉ nên ở mức 5-7 người.
• Tất cả mọi người đều có quyền lợi và nghĩa vụ đóng góp ý tưởng.
• Không được phép chỉ trích hoặc bác bỏ bất cứ ý tưởng nào trong quá trình này.
• Những ý tưởng có phần phá cách, mới lạ được khuyến khích.
• Việc phát triển ý tưởng của mình dựa trên ý tưởng của người khác cũng được khuyến khích.
• Càng nhiều ý tưởng được thốt ra, càng đa dạng về nội dung, cách tiếp cận càng tốt.
• Các ý tưởng này đều phải được ghi lại.
• Sau khi cả nhóm cạn kiệt ý tưởng mới, mỗi một ý tưởng sẽ được đánh giá công bằng trên ưu, nhược điểm, tính khả thi, lợi ích, áp dụng thực tế... của chúng.

Rất nhiều đơn vị , tổ chức áp dụng phương pháp trí tuệ tập thể này và mang lại kết quả rất tốt, tuy nhiên, theo kinh nghiệm của tôi, nếu chúng ta kết hợp với phương pháp “miếng dán” hay Meta plan thì kết quả sẽ hay hơn.

KỸ THUẬT META PLAN

Kỹ thuật Meta plan này được phát triển tại Đức vào những năm 1970 bởi hai anh em Wolfgang và Eberhard Schnelle. Hai anh em này đầu tiên là những người chuyên kinh doanh về nội thất và dụng cụ văn phòng. Tuy nhiên sau đó phát triển thành một hãng tư vấn quốc tế với thương hiệu là Metaplan Thomas Schnelle GmbH.

Kỹ thuật này là một công cụ được ưa dùng trong các hoạt động nhóm và là một mô hình rất hiệu quả đối với việc thảo luận nhóm.

Người ta đánh giá đây là một công cụ rất hiệu quả nằm ở 2 điểm:

• Nhóm dễ dàng đạt được kết luận nhanh hơn phương thức truyền thống vẫn thường dùng.
• Do kết luận được đúc kết từ ý tưởng của các thành viên, nên khi triển khai thực hiện hầu hết sẽ được sự ủng hộ tất cả mọi người.

3.1.1.2. Các công cụ cần thiết:

• Bảng trắng hoặc bảng từ.
• Thẻ hình vuông, oval, tròn có kích thước 10x20cm.
• Đinh ghim
• Băng keo
• Viết màu

3.1.1.3. Các bước tiến hành:

1. Các thành viên được phát một số lượng thẻ nhất định.

2. Các thành viên tham dự ghi ý kiến lên các thẻ vuông.

3. Ghim các thẻ vuông đã ghi ý kiến lên bảng trắng.

4. Phân loại các ý kiến thành mảng có liên quan với nhau.

5. Các mảng được gắn một tiêu đề (hình tròn).

6. Nối các mảng có mối liên hệ với nhau.

7. Trình bày và thảo luận, phản biện.

8. Đúc kết, ghi biên bản

3.1.1.4.Một số quy định cần lưu ý:

• Trên một tấm thẻ hình vuông chỉ ghi một ý kiến hoặc lý lẽ.
• Mỗi thẻ chỉ ghi tối đa 3 dòng gồm những từ chính, cô đọng nhưng súc tích.
• Tránh ghi quá dài dòng hoặc ngược lại quá vắn tắt khó hiểu.

Thí dụ: không nên ghi vật tư, mà có thể ghi Vật tư thiếu hụt 20%.

• Trong trường hợp thẻ không đủ chỗ để ghi hãy sử dụng thêm thẻ oval để ghi thêm phần giải thích và gắn kèm với thẻ chữ nhật.
• Khi viết sử dụng chữ hoa và chữ thường, không nên ghi hoàn toàn bằng chữ hoa sẽ rất khó đọc.
• Có thể dùng các thẻ hình chữ nhật có các màu khác nhau cho các chủ đề khác nhau nhưng không nên quá nhiều màu sẽ làm rối.
• Khi gắn lên bảng trắng, nên để các mảng tách rời xa nhau. Điều này nhằm mục đích là có thể thêm ý kiến khác vào hoặc tránh lẫn lộn giữa các mảng.

Thực tế cho thấy khi các nhóm áp dụng phương pháp này vào trong việc thảo luận nhằm tìm ra các giải pháp hoặc ý tưởng sẽ mang lại kết quả rất hữu hiệu bởi các lý do sau:

• Do các thành viên không cần có kỹ năng diễn đạt, thuyết trình (chỉ cần ghi lên miếng dán, thậm chí chỉ cần vẽ hình) và mỗi người đều được phát một số lượng miếng dán như nhau nêu hầu hết mọi người đều tham gia.
• Do không biết là ý kiến của ai nên tránh được hiện tượng ảnh hưởng bởi những thành phần có ảnh hưởng hoặc tránh mất hòa khí do đó ý kiến sẽ có nhiều góc độ hơn.
• Mọi người đều được khích lệ tham gia với nguyên tắc: không có đúng sai, ý tưởng càng đơn giản, hoặc càng kỳ quặc càng tốt. Từ đó có thể kéo tất cả mọi người cùng tham gia và hệ quả là sau này mọi người cùng thực hiện giải pháp chọn lựa.
• Mọi người không cần chờ đợi lẫn nhau mà cùng suy nghĩ một lượt do đó tiết kiệm thời gian.

Hầu hết mọi người đều đồng lòng trong việc thực hiện giải pháp vì đã tham dự vào việc chọn lựa ra giải pháp chứ không phải riêng gì của một cá nhân nào đó.

3.1.2. CÔNG CỤ 2: 6 MŨ TƯ DUY CỦA EDWARD DE BONO

Ngày nay, có lẽ hầu hết mọi người, đã từng nghe qua công cụ 6 mũ tư duy của Edward de Bono, tuy nhiên việc áp dụng công cụ này vào thực tế công việc hằng ngày vẫn còn rất hạn chế.

Trước khi đi vào phần áp dụng như thế nào, chúng ta nên tìm hiểu sơ qua về thực chất phương pháp 6 mũ tư duy.

Có thể nói, ông Edward de Bono phát minh ra công cụ này nhằm để hỗ trợ giải quyết những mâu thuẫn giữa các thành viên trong các cuộc họp, người ta nhận thấy rằng trong các cuộc họp các thành viên ít khi nhìn về cùng một hướng, mỗi người mỗi hướng khác nhau, và ai cũng có đủ những cơ sở lý luận vững chắc để bảo vệ cho lập trường của mình, và hơn nữa vì cái tôi của mình nên chẳng ai chịu ai. Thực tế đã cho thấy, ngay cả không ít những tập đoàn lớn trên thế giới đã phải lâm vào tình cảnh bi đát thế như thế này trong một khoản thời gian khá dài.

Theo Edward de Bono, sở dĩ có tình trạng như vậy bởi vì họ đã tư duy không đồng thuận. Vậy thế nào là tư duy đồng thuận?

TƯ DUY ĐỒNG THUẬN

Tư duy đồng thuận là tư duy cùng nhìn theo cùng một hướng. Lấy thí dụ như vậy: Chúng ta có một nhóm người đến quan sát một căn nhà, và nếu chúng ta hỏi ý kiến của họ về tình trạng của ngôi nhà mà họ đang tham quan như thế nào; tốt, xấu, đẹp, cũ, ra sao thì chắc hẳn, đối với những người đang đứng phía trước cổng nhà sẽ cho rằng căn nhà rất đẹp và trông còn rất mới, bởi vì cái mà họ nhìn thấy là phần mặt tiền của một ngôi nhà vừa mới được sơn sửa, được trang trí với những chậu hoa rất đẹp. Thế nhưng đối với những người đang đứng ở phía sau căn nhà, khi được hỏi cùng một câu hỏi, sẽ cho rằng căn nhà rất cũ và mất vệ sinh. Điều này đúng bởi vì những gì họ thấy là phía sau của một căn nhà cũ kỹ chưa được sửa sang cùng với một mảnh vườn hoang tàn đầy rác. Còn nếu chúng ta lại muốn hỏi những người đã vào bên trong thì tùy vào vị trí mà họ đang đứng, sẽ cho chúng ta những câu trả lời về các thực trạng khác nhau. Đó chính là sự tư duy không đồng thuận.

Điều này chắc hẳn sẽ làm các bạn liên tưởng đến câu chuyện ngụ ngôn về các thầy bói mù xem voi rất nổi tiếng của ấn độ.

Năm ông thầy bói mù, mỗi người sờ một bộ phận. Kết quả, chẳng ai chịu ai, các thầy bói từ việc cãi nhau bằng võ mồm đã chuyển sang tay chân đánh nhau chí chóe vì những điều mà họ tin là thật.

Qua câu chuyện này, ngoài khía cạnh bài học luân lý, chúng ta nhận ra một điều là ở các góc nhìn khác nhau nên mọi người sẽ nhìn thấy khác nhau. Và thực ra, có ai lại đi tin vào những gì ngược lại với chính cái mình đang trải nghiệm?

Vậy để tránh tình trạng này, điều mà chúng ta cần làm là mọi người cần phải nhìn theo cùng một hướng. Quả thực, trong thí dụ tham quan nhà, nếu chúng ta cho mọi người lần lượt xem với các góc độ khác nhau của căn nhà để rồi sau đó chúng ta sẽ lần lượt hỏi ý kiến của họ dưới các góc độ khác nhau thì chắc chắn một điều là mọi người sẽ đồng thuận cùng nhau. Bởi vì ai cũng sẽ thấy mặt trước của căn nhà đã được sửa sang và có vườn hoa rất đẹp. Tuy về mức độ đẹp như thế nào thì có thể sẽ có ý kiến khác nhau nhưng nhìn chung về tổng thể thì có một điều chắc chắn là họ sẽ cùng đồng ý là mặt trước của ngôi nhà đẹp và mới. Như vậy, khi có cùng một góc nhìn sẽ không có những ý kiến xung đột lẫn nhau mà chỉ có những ý kiến khác nhau về mức độ.

Từ việc tư duy đồng thuận trên đây, ông Edward de Bono đã đề ra một phương pháp nhìn một sự việc theo 6 góc nhìn khác nhau gọi là 6 mũ tư duy.

Theo đó một nhóm khi thảo luận một vấn đề sẽ lần lượt yêu cầu các thành viên đội lên cùng một loại mũ để cùng suy nghĩ theo cùng một hướng.

3.1.2.1. 6 chiếc mũ cụ thể gồm có:

Mũ trắng - biểu thị sự trung lập và khách quan.

Khi đội mũ trắng nghĩa là cả nhóm phải dựa vào số liệu thực tế để xem xét sự việc.

Mũ đỏ - biểu thị sự giận giữ, thịnh nộ và cảm xúc.

Khi đội mũ đỏ, thành viên trong nhóm có thể đưa ra cái nhìn cảm xúc và không cần lý giải.

Mũ đen - biểu thị sự bi quan và bất lợi.

Khi đội mũ đen là lúc xem xét vấn đề một cách cẩn trọng để chỉ ra được những yếu điểm, những rào cản, những rủi ro có thể gặp phải của sự việc.

Mũ vàng - biểu thị sự sáng sủa và lạc quan.

Khi đội mũ này là lúc biểu thị cái nhìn lạc quan, trông chờ và chấp thuận, chỉ suy nghĩ đến những điều tốt đẹp, lợi ích.

Mũ xanh lá cây - biểu thị sự tươi mới.

Khi đội mũ này là lúc hối thúc mọi người sáng tạo và đưa ra ý tưởng mới. Lúc này, hãy gạt bỏ tất cả những tư duy cũ để tìm ra những ý tưởng đột phá.

Mũ xanh da trời - biểu thị sự hài hòa, tính hệ thống.

Khi đội mũ xanh da trời, các thành viên cần xem xét sự việc theo tính hệ thống; kiểm soát quá trình thực hiện, quản lý các yếu tố rủi ro.

Việc đội các mũ theo thứ tự ra sao, cái nào đội trước, cái nào đội sau không quan trọng. Bởi vì chỉ khi đã có đủ 6 góc nhìn, người ta sẽ đưa ra quyết định. Tuy nhiên, chỉ cần lưu ý rằng có các cặp mũ thường đi đối với nhau: TRẮNG - ĐỎ, ĐEN - VÀNG, XANH LÁ - XANH DƯƠNG.

Chắc hẳn đến đây, chúng ta ít nhiều đã hiểu nguyên tắc của 6 chiếc mũ tư duy của de bono. Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của tôi, khi áp dụng vào thực tế để đưa ra quyết định thì các bạn hầu như đều lúng túng.

Sau đây là một số cách thức áp dụng:

1. Sử dụng riêng lẻ

Bạn có thể sử dụng riêng lẻ từng chiếc mũ tùy theo ý định mà bạn muốn. Thí dụ, khi bạn muốn nhóm quan tâm nhiều đến các số liệu, sự kiện hơn là ngồi đó mà bày tỏ cảm giác mình thích hay không thích... thì chính lúc này bạn hãy yêu cầu cả nhóm cùng đội mũ trắng để suy nghĩ. Tuy nhiên, có một vấn đề cần lưu ý là khi sử dụng chiếc mũ trắng bạn cũng cần thống nhất với cả nhóm là những thông số nào, những số liệu nào, tiêu chuẩn nào được đưa ra để xem xét. Lấy thí dụ, cả nhóm cùng đội mũ trắng để đánh giá một cô người mẫu xem cô này thuộc loại chân dài hay không. Thì việc đầu tiên cần xác định là thế nào gọi là dài? Nếu không, thì với số liệu gì đi nữa cũng sẽ rất khó mà thống nhất cùng nhau.

2. Sử dụng lần lượt

Như đã nêu ở trên, không có một quy định nào ràng buộc về thứ tự nhưng các bạn nên sử dụng theo từng cặp. Nếu đây là một vấn đề mới thí dụ chọn lựa một mô hình kinh doanh mới với 3 phương án hay kịch bản A, B, C thì nên bắt đầu từ chiếc mũ trắng.

Với chiếc mũ trắng, và áp dụng thêm phương pháp các miếng dán, bạn hãy yêu cầu nhóm đưa ra các số liệu (dự kiến) với các kịch bản A, B, C. Thí dụ số liệu về doanh thu, lợi nhuận, thời gian triển khai, vốn hoặc các chỉ số về tài chính của từng phương án A,B,C. Các ý kiến này được các thành viên viết lên các miếng dán, sau đó nhóm sẽ lần lượt xem xét các số liệu để đánh giá đâu là phương án được xem là tối ưu.

Sau chiếc mũ trắng, là chiếc mũ đỏ. Lúc này bạn chỉ cần nhóm đưa ra phiếu điểm mà họ đánh giá theo cảm tính của họ mà không cần sự giải thích. Thí dụ nếu sở thích của một người theo thứ tự là A, C, B thì người ấy sẽ cho điểm A=3, B=1, C=2 và viết lên 3 miếng dán cho từng phương án. Sau khi tổng kết điểm của các phương án, chắc chắn lúc này nhóm đã có quyết định.

Tiếp đến là sử dụng chiếc mũ đen. Cũng như trên, bạn sẽ yêu cầu nhóm suy nghĩ theo hướng mũ đen, mỗi thành viên viết ra những ý nghĩ, theo hướng mũ đen cho từng phương án. Mỗi ý kiến sẽ được lượng hóa thành điểm và tổng kết lại bạn sẽ có số điểm đem cho từng phương án.

Sau mũ đen là mũ vàng. Việc nên dùng mũ đen trước mũ vàng là để nhóm không bị những hào quang của mũ vàng ảnh hưởng đến suy nghĩ, và cũng như trên, nhóm viết ra những ý kiến theo hướng mũ vàng cho từng phương án. Sau đó lượng hóa thành điểm và tổng kết lại số điểm vàng.

Đến lúc này, bạn có thể đã có kết luận là phương án nào khả thi nhất dựa vào các điểm trắng, đỏ, đen, vàng và chắc chắn với phương cách này cũng sẽ tránh được những bất đồng trong nhóm.

Khi đã có phương án chọn lựa, bạn áp dụng mũ xanh lá cây để tìm ra có gì khác hay hơn cái mà bạn đã chọn hay không? Và cuối cùng hãy dùng chiến mũ xanh dương để hoạch định việc triển khai phương án chọn lựa như thế nào, việc quản trị các tình huống rủi ro khi áp dụng góc nhìn mũ đen ra sao? Bạn nên tổ chức theo mô hình gì, thứ tự triển khai ra sao?...

Với cách thức áp dụng phương pháp 6 mũ tư duy và các miếng dán như trên, tôi nghĩ hiệu suất làm việc của nhóm của bạn sẽ rất cao.

ÁP DỤNG 6 MŨ TƯ DUY CHO CÁ NHÂN

Như vậy ngoài việc áp dụng cho một tập thể nhằm tìm ra các giải pháp với sự đồng thuận cao, 6 chiếc mũ tư duy còn rất hữu ích cho các cá nhân trong việc xây dựng cho mình lối tư duy đa chiều.

Thật vậy, thông thường thì khi suy nghĩ về một vấn đề, một ý tưởng kinh doanh nào đó, người ta thường có khuynh hướng sử dụng một số mũ như mũ trắng để xem các số liệu, mũ vàng để cũng cố cho niềm tin với những thuận lợi và những điều tốt đẹp sẽ có hoặc là chiếc mũ đỏ với linh cảm mà bạn có nhưng chắc hẳn sẽ rất ít người có suy nghĩ theo hướng mũ đen. Tôi lấy thí dụ, bạn có ý định mở ra một tiệm bán cơm, thì rất ít người sẽ suy nghĩ theo hướng mũ đen như sau:

• Bát cơm rất nguy hiểm vì lỡ khách hàng ăn phải trúng độc hoặc nhiễm khuẩn thì sao? Những rủi ro có thể phát sinh như bị kiện dẹp tiệm, bồi thường, đi tù...
• Mở ra việc bán cơm không dễ vì chúng ta khó tìm ra nguồn cung cấp về rau sạch, thịt sạch (những trở ngại).
• Chúng ta khó thực hiện bởi vì bán cơm đòi hỏi phải biết nấu ăn mà chúng ta lại không rành (những trở ngại).

Có lẽ nếu phân tích sâu các bạn sẽ còn phát hiện ra nhiều tình huống “nhọ” hơn nữa. Thế nhưng nếu chúng ta không suy tính đến các rủi ro, trở ngại như thí dụ nêu trên thì rõ ràng khi gặp phải các vấn đề đó chúng ta sẽ lúng túng, không biết phải xử lý như thế nào.

3.1.3. CÔNG CỤ 3: 5WHYs & PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN CỐT LÕI

Khi giải quyết ván đề, tôi rất thích phương pháp 5WHYs⁹ này bởi vì hai lẽ: đơn giản nhưng hiệu quả.

Đơn giản: vì bạn chỉ cần trả lời 5 lần cho câu hỏi tại sao?

Hiệu quả: nó cho phép chúng ta thấy được mối liên hệ nhân quả và nguyên nhân cốt lõi là gì, nằm ở đâu.

Tôi lấy thí dụ như sau:

Một Doanh nghiệp đang áp dụng một Mô hình kinh doanh XYZ, và hiện nay Ban Điều hành nhận thấy doanh số tiêu thụ sút giảm (Ô 5 - Sa bàn MHKD) và thật sự họ không biết tại sao lại như vậy.

Để giải đáp điều này, chúng ta hãy thử áp dụng phương pháp 5WHYs!

WHY 1: Tại sao doanh thu sụt giảm?

Rõ ràng, mặc dù các KPI đo lường cho thấy nhân viên của bộ phận sale vẫn đạt tốt, kênh phân phối vẫn tốt, chính sách khuyến mãi vẫn bình thường... nhưng khi nhìn kỹ (phân tích bằng giản đồ Ishikawa) thì lý do chính là đang có một số phân khúc khách hàng từ bỏ. Chỉ số khách hàng đang giảm (Ô 1 - Sa bàn MHKD).

WHY 2: Tại sao có một số phân khúc khách hàng từ bỏ?

Câu trả lời sau khi nghiên cứu cho thấy là đường giá trị khách hàng đã thay đổi, không còn phù hợp giá trị cung ứng (Ô 2 - Sa bàn MHKD)

WHY 3: Tại sao giá trị cung ứng không phù hợp với đường giá trị khách hàng?

Câu trả lời là do nguồn lực của doanh nghiệp bị hạn chế nên chỉ có thể đáp ứng một phần giá trị mong muốn của khách và không thể thay đổi tạo ra các giá trị mới cho phù hợp.

WHY 4: Tại sao doanh nghiệp không liên kết hoặc thuê ngoài để tạo ra giá trị mới?

Câu trả lời là do doanh nghiệp không muốn liên kết với các đối tác bên ngoài do sợ rủi ro và muốn tiết kiệm chi phí.

WHY 5: Tại sao doanh nghiệp sợ rủi ro và tiết kiệm chi phí?

Do đây là doanh nghiệp tư nhân nên chủ doanh nghiệp thiếu kiến thức về kinh doanh và quản trị, thiếu sự am hiểu về chiến lược và thường có định kiến về việc hợp tác.

Như các bạn thấy, nguyên nhân cốt lõi nằm ở vấn đề quản trị. Do vậy dù rằng lần này có sửa đổi, có giải quyết để thu hút khách hàng trở lại thì vẫn tồn tại nguyên nhân tiềm ẩn cho các vấn đề khác nảy sinh. Chỉ khi giải quyết triệt để nguyên nhân cốt lõi thì mới có thể hoàn toàn giải quyết được vần đề này.

3.2. CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC HOẠT ĐỘNG NHÓM

Thông thường Mô hình kinh doanh được xây dựng bởi một nhóm, cho nên các công cụ hỗ trợ cho việc hoạt động nhóm sẽ rất hữu ích, nhất là các công cụ giúp nhóm ra quyết định chọn lựa phương án.

Trong phạm vi quyển sách này, tôi xin giới thiệu một vài phương pháp làm việc nhóm mang tính khoa học và hiệu quả.

• Kỹ thuật Delphi¹⁰.
• Phương pháp biểu quyết.
• Phương pháp nhóm danh nghĩa.
• Phương pháp ma trận chọn lựa.

3.2.1. Công Cụ 1: Kỹ Thuật Delphi

Kỹ thuật Delphi có tên xuất phát từ Oracle of Delphi. Trong đó Oracle có nghĩa là Nhà tiên tri, còn Delphi lại là tên một thánh địa ở Hi Lạp, nằm ở sườn núi Parnassus (Hy Lạp), nơi có nhiều nhà tiên tri giỏi.

Kỹ thuật Delphi do hai nhà khoa học Mỹ là O.Helmer và D.Gordon đề xướng xây dựng trong thời kỳ chiến tranh lạnh nhằm đưa ra dự đoán của các chuyên gia trên sự ảnh hưởng của kỹ thuật đến chiến tranh lạnh.

Thực chất phương pháp Delphi là một kỹ thuật hỗ trợ cho quá trình thảo luận nhóm để đưa ra giải pháp cho một vấn đề cụ thể. Qua phương pháp này, người ta sẽ lấy ý kiến của các chuyên gia về một vấn đề nào đó mà họ không bắt buộc phải ngồi cùng nhau tại một chỗ để giải quyết.

Nguyên tắc của kỹ thuật Delphi:

Các bước thực hiện

Bước 1: Xây dựng một nhóm Delphi để thành lập và giám sát kế hoạch và một đội ngũ chuyên gia tham gia vào dự án.

Bước 2: Nhóm Delphi đưa ra một bản câu hỏi và chắc chắn mọi từ ngữ trong bản câu hỏi không gây mơ hồ.

Bước 3: Bản câu hỏi được gửi đến từng chuyên gia trong nhóm để họ đánh giá, trả lời hoặc bổ sung thêm ý kiến.

Bước 4: Tổng hợp ý kiến và bắt đầu lặp lại từ bước 3 cho đến khi đạt sự đồng thuận.

3.2.2. Công Cụ 2: Phương Pháp Biểu Quyết

Trong các cuộc họp, người ta hay dùng việc biểu quyết để đưa ra các quyết định tập thể. Cách thức tiến hành thường là biểu quyết công khai bằng cách giơ tay hoặc biểu quyết kín bằng phiếu bầu. Thế nhưng, cho dù dùng cách nào đi nữa thì khi một nhóm quá nhiều sự lựa chọn, họ sẽ mất rất nhiều thời gian để đi đến kết quả đồng thuận. Phương pháp biểu quyết sau đây sẽ giúp giải quyết điều đó.

Bước 1: Nhóm dùng các công cụ brainstorm để xác định danh sách các ý kiến cần quyết định. Thí dụ nhóm tìm ra được 10 ý kiến.

Bước 2: Nhóm yêu cầu mỗi thành viên chọn lọc ra % ý kiến. Như thí dụ trên đây thì mỗi người chỉ được quyền chọn 5 ý kiến.

Bước 3: Tổng kết lại các ý kiến và lập ra danh sách ý kiến mới có số bình chọn cao nhất với số lượng < % ý kiến ban đầu. Mục đích là làm giảm ngay phân nửa danh sách. Rồi lại tiếp tục yêu cầu mỗi thành viên chọn lọc lại % số ý kiến mới. Như thí dụ trên thì lần này thì mỗi người chỉ được quyền chọn 2 ý kiến.

Bước 4: Tổng kết và quyết định phương án cuối cùng.

3.2.3. Công Cụ 3: Phương Pháp Nhóm Danh Nghĩa

Mục đích của phương pháp này được sử dụng chỉ nhằm tìm ra thứ tự ưu tiên của một tập hợp các giải pháp chứ không nhằm làm giảm đi số lượng các giải pháp như phương pháp trên.

CCÁ BƯỚC TIẾN HÀNH

Bước 1: Nhóm dùng các công cụ brainstorm để xác định danh sách các ý kiến cần quyết định. Thí dụ nhóm tìm ra được 10 ý kiến.

Bước 2: Nhóm yêu cầu mỗi thành viên đánh giá cho điểm các ý kiến từ thấp đến cao. Thí dụ: ý kiến ưu tiên hàng đầu sẽ là 10, ưu tiên cuối là 1.

Bước 3: Nhóm tồng hợp ý kiến bằng cách cộng lại số điểm của từng ý kiến.

Bước 4: Ra quyết định bảng thứ tự ưu tiên.

3.2.4. Công Cụ 4: Phương Pháp Ma Trận Chọn Lựa

Phương pháp này còn gọi là phương pháp cho điểm có trọng số.

CÁC BƯỚC TIẾN HÀNH

3.2.4.1. Bước 1 - Xác định danh sách tiêu chí.

Nhóm dùng phương pháp nhóm danh nghĩa để tìm ra một danh sách các tiêu chí ưu tiên. Thí dụ ta có bốn ý kiến theo thứ tự: A > B > C > D

3.2.4.2. Bước 2 - Xác định trọng số.

Trọng số là giá trị cho biết mức độ quan trọng của một tiêu chí trong một tập hợp các tiêu chí dùng để chọn lựa. Lưu ý rằng tổng các trọng số luôn bằng 1.

Vì thế ta tính giá trị cho từng tiêu chí như sau: Mỗi tiêu chí là một phân số trong đó có tử số là giá trị ưu tiên của nó theo cách thức để tiêu chí ưu tiên nhỏ nhất có giá trị là 1, còn mẫu số chính là tổng các giá trị ưu tiên.

A > B > C > D => 4 > 3 > 2 > 1

Tổng = 4+3+2+1 = 10

Như vậy: Theo thí dụ thì,

• Trọng số của Tiêu chí A là: $\frac{4}{10}$
• Trọng số của Tiêu chí B là: $\frac{3}{10}$

3.2.4.3. Bước 3: Xác định điểm của mỗi phương án.

Ta nhận thấy các tiêu chí thường có hai dạng: dạng định tính và dạng định lượng.

3.2.4.4. Bước 4: Chọn lựa phương án

Nhân trọng số và điểm của từng tiêu chí ứng với từng dự án và sau đó cộng lại theo từng dự án.

Dự án được chọn là dự án có số điểm lớn nhất. Công cụ hỗ trợ cho kỹ thuật về mô hình kinh doanh.

3.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ XÂY DỰNG MÔ HÌNH KINH DOANH:

• Kỹ thuật customer insights¹¹
• Kỹ thuật kể chuyện

3.3.1. Công Cụ 1: Kỹ Thuật Customer Insights

Một Mô hình kinh doanh hữu hiệu phải được xây dựng dựa trên Insight của khách hàng. Vậy Customer insight là gì?

Insight là sự thấu hiểu.

Customer insight là sự thấu hiểu khác hàng.

Nhưng thực sự nó là thế nào?

Theo một số chuyên gia về Marketing thì cho rằng, Customer insights là việc thấu hiểu một cách sâu sắc những ý nghĩ, mong muốn đang ẩn dấu, hoặc nằm sâu trong tâm trí người tiêu dùng nhằm hiểu rõ động cơ nào bên trong họ đã thúc đẩy, hay điều khiển hành vi ứng xử và các quyết định, hành động của họ.

Trên blog PhuongHoBlog.wordpress.com, tác giả có nêu ra việc nhiều người hay nhầm lẫn giữa các thuật ngữ:

• Insight - sự thấu hiểu;
• Trend - xu hướng;
• Fact - thực trạng.

Trong đó có đưa ra một thí dụ:

“Người dùng Việt Nam ít chat bằng YM hơn” là Trend.

“Con số này giảm từ 75% xuống 60% trong 2 năm từ 2009 đến 2011” là Fact.

Thế có lý do? Có thể là vì “họ có Facebook”. Vậy thì vì sao họ dùng chat trong Facebook mà không là YM?

Có thể là vì “tính bảo mật trong YM đã mất đi nhiều”. Và đó chính là Insight.

Việc xây dựng một mô hình kinh doanh theo định hướng khách hàng là một nguyên tắc để mô hình trở nên hiệu quả. Thật vậy, khi áp dụng nguyên tắc này, chắc chắn sẽ giúp ích nhiều cho việc xây dựng “Giá trị cung ứng, Kênh truyền tải, Quan hệ khách hàng, và Dòng thu nhập”.

VẬY LÀM THẾ NÀO ĐỂ THẤU HIỂU KHÁCH HÀNG?

Trong lĩnh vực Marketing, có rất nhiều phương pháp để thấu hiểu được khách hàng. Ở đây, tôi muốn giới thiệu một công cụ gọi là Bản đồ thấu cảm (The Empathy Map) do Dave Gray, tác giả quyển “The connected company” sáng lập.

Theo cuốn sách “Business Model Generation”, thì công cụ Bản đồ thấu cảm này thật sự như là một bản mô tả khách hàng đơn giản (really simple customer profiler) có thể giúp cho chúng ta hiểu về khách hàng nhiều hơn bên cạnh đặc tính nhân khẩu học của họ. Thông qua đó hình thành sự thấu hiểu về môi trường, hành vi, mối quan tâm và khát vọng của khách hàng.

Nhờ vậy chúng ta sẽ xây dựng Mô hình kinh doanh vững chắc hơn bởi chúng ta hiểu được khách hàng sẵn sàng chi trả cho điều gì.

Cách sử dụng Bản đồ thấu hiểu như sau :

• Bước 1: Chọn ra ứng viên tiềm năng của phân khúc khách hàng mà ta muốn khảo sát và sau đó tiến hành bài khảo sát đầu tiên.
• Bước 2: Lấy các thông tin thuộc về nhân khẩu học như tên, tuổi, giới tính, thu nhập, tình trạng hôn nhân ...

- Bước 3: Phỏng vấn ứng viên về 6 lĩnh vực sau:

3.3.1.1. Lĩnh vực NHÌN thấy điều gì?

Mục đích: là nhằm tìm hiểu xem khách hàng nhìn thấy điều gì trong môi trường của họ.

- Bạn thấy môi trường xung quanh của bạn trông giống như thế nào?

- Chung quanh bạn là ai?

- Bạn bè của bạn là ai?

- Hàng ngày, bạn được chào mời những gì mà được xem là ngược lại với thị trường.

• Bạn gặp những vấn đề gì.

3.3.1.2. Lĩnh vực NGHE thấy điều gì?

Mục đích: là nhằm tìm hiểu xem sự ảnh hưởng của môi trường lên khách hàng.

• Ai là người thực sự có ảnh hưởng đến bạn ?

Và ảnh hưởng ra sao?

• Bạn bè của bạn hay nói gì?

Chồng hoặc vợ bạn nói điều gì?

• Bạn bị kênh truyền thông nào tác động?

Báo giấy, báo mạng, Web, Blog, mạng xã hội Facebook...

3.3.1.3. Lĩnh vực SUY NGHĨ VÀ CẢM XÚC thấy điều gì?

Mục đích: là nhằm tìm hiểu điều gì nằm trong tâm trí của khách hàng.

• Điều gì là quan trọng nhất với bạn?

Những điều mà bạn không nói ra với mọi người.

• Xúc cảm của bạn là gì?
• Điều gì giúp cho bạn giữ vững tinh thần ?
• Bạn ước mơ và tham vọng điều gì?

3.3.1.4. Lĩnh vực NÓI VÀ LÀM thấy điều gì?

Mục đích: là nhằm tìm hiểu khách hàng sẽ nói gì và họ cư xử với mọi người ra sao.

• Thái độ bạn ra sao đối với mọi người?
• Bạn sẽ dự định nói gì với người xung quanh?
• Liệu có những khác biệt nào có thể xảy ra giữa việc bạn nói và việc bạn có thực sự nghĩ hoặc cảm thấy như thế hay không ?

3.3.1.5. Lĩnh vực NỖI ĐAU - KHÓ KHĂN thấy điều gì?

Mục đích: là nhằm tìm hiểu khách hàng bị ảnh hưởng những nỗi đau hoặc khó khăn nào?

• Đâu là thất bại lớn nhất của bạn?
• Điều gì là vật cản trở giữa mong muốn của bạn và nhu cầu đạt được mong muốn đó?
• Bạn sợ các rủi ro nào?

3.3.1.6. Lĩnh vực THÀNH CÔNG thấy điều gì?

Mục đích: là nhằm tìm hiểu khách hàng đạt được điều gì trong cuộc sống?

• Điều gì là điều mà bạn thực sự muốn đạt được?
• Bạn đo lường sự thành công mình như thế nào?
• Chiến lược nào giúp bạn đạt các mục tiêu?

Có thể bạn đang có một ý tưởng hay về một Mô hình kinh doanh thú vị. Thế nhưng nếu bạn không am hiểu kỹ thuật kể.

3.3.2. Công Cụ 2: Kỹ Thuật Kể Chuyện

Chuyện, ý tưởng hay và mô hình kinh doanh thú vị của bạn dễ trở thành những điều khô khan, nhạt nhẽo và chẳng lấy gì hấp dẫn với người nghe. Đặc biệt, khi bạn là người khởi nghiệp đang tìm cách thuyết phục các nhà đầu tư thì kỹ thuật kể chuyện lại càng quan trọng hơn bao giờ hết.

Trong thực tế, có bao giờ bạn bị mê hoặc bởi một câu chuyện hấp dẫn? Đó có thể là khi bạn bị cuốn hút bởi một cuốn tiểu thuyết đang đọc dở, hoặc cố xem nốt một bộ phim mà bạn không nỡ rời bỏ một giây phút nào. Những câu chuyện hay có thể mê hoặc người nghe, truyền tải mọi ý tưởng của người nói, khơi dậy niềm đam mê và truyền cảm hứng cho người nghe theo một cách nào đó mà những thông tin khô khan không thể nào làm được. Chính vì thế, ngày nay các nhà xây dựng thương hiệu đã tìm cách tiếp cận khách hàng thông qua các câu chuyện kể thú vị. Bởi những câu chuyện không những dễ tiếp cận với khách hàng mà còn làm cho họ nhớ mãi không quên.

Trong cuốn sách “All maketers tell stories”, Seth Godin cho rằng những người làm marketing giỏi không chỉ biết nói về những thuộc tính và lợi ích thương hiệu mà thôi. Họ còn cần phải biết kể những câu chuyện mà khách hàng muốn nghe và thích nghe. Và Seth Godin chỉ ra quy luật của nghệ thuật kể chuyện thương hiệu đó là cần phải rót vào tai người nghe những điều ve vuốt được đôi tai họ. Tác giả dùng từ worldview (thế giới quan) để kết luận quy luật rất quan trọng này của nghệ thuật kể chuyện.

Đối với bạn cũng vậy, nhưng chỉ khác là người nghe của bạn có thể là các cấp lãnh đạo của công ty, những người chỉ quan tâm đến các số liệu và thực tế, những gì mới lạ và khác biệt. Vậy hãy biến những điều mới lạ này trở nên hữu hình với họ. Nếu bạn cứ cố diễn tả một Mô hình kinh doanh mới cho họ thì cũng sẽ giống như bạn đang diễn tả một bức tranh bằng lời nhưng nếu bạn kể một câu chuyện làm thế nào một mô hình kinh doanh tạo ra giá trị sẽ tương tự việc bạn đang to màu lên bức tranh để làm cho nó trở nên sống động, hữu hình với người nghe.

Cũng có thể người nghe của bạn là các nhà đầu tư, các cổ đông - những người chẳng hề quan tâm tới việc bạn có thể trở thành một Bill Gate hay Steve Job của tương lai, mà họ chỉ muốn biết làm thế nào mô hình của bạn tạo ra giá trị cho khách hàng, làm thế nào bạn có thể kiếm ra tiền cho họ. Vậy thì hãy cho họ điều mà họ muốn nghe là kể về một câu chuyện minh chứng cho cách thức mô hình kinh doanh của bạn giải quyết được vấn đề của khách hàng như thế nào, mô hình này sẽ tạo ra tiền ra sao.

Đôi khi bạn cần triển khai mô hình mới, người nghe của bạn lại là các nhân viên, các đồng sự và họ chỉ muốn hiểu rõ mô hình mới đem lại điều gì cho họ. Vậy bạn cần phải thu hút họ bằng các câu chuyện về hình ảnh hơn là một bài trình chiếu đầy chữ.

Mục đích chính của việc áp dụng kỹ thuật kể chuyện là nhằm giới thiệu mô hình kinh doanh của bạn theo một cách thu hút và hữu hình. Hãy kể câu chuyện đơn giản và chỉ dùng một vai chính. Điều này tùy thuộc vào người nghe của bạn là ai để bạn quyết định dùng vai chính từ góc nhìn công ty hay vai chính như là một khách hàng.

Xin xem xét một mô hình kinh doanh đơn giản như dưới đây và thử áp dụng cách thức kể chuyện từ góc nhìn của hai nhân vật khác nhau.

CÂU CHUYỆN KỂ TỪ GÓC NHÌN KHÁCH HÀNG.

Tôi là một bạn nữ ở độ tuổi 35, có gia đình và một con trai 10 tuổi. Tôi giữ chức vụ Trưởng phòng nhân sự tại một công ty cỡ vừa. Tôi rất thích trồng cây nhưng nhà tôi là một căn hộ nhỏ nằm trong một chung cư ở Sài Gòn nên khó có thể thực hiện việc tự trồng và chăm sóc (1).

Ngoài ra, những thông tin về thực phẩm bẩn, rau cải nhiễm thuốc bảo vệ thực vật... đầy rẫy trên các mạng thông tin đại chúng gần đầy khiến tôi lo ngại và rất muốn tự mình có thể trồng rau cải để tự dùng nhưng đó là một điều khó khăn. Hơn nữa, cuộc sống số hóa của cư dân thành thị làm cho các thành viên trong gia đình chúng tôi không dễ cùng gắn bó chung với nhau. Sau giờ ăn mọi người đều có những thú vui riêng với iPhone, iPad, laptop khiến cho chồng, vợ, cha mẹ, con cái dù sống chung dưới một mái nhà nhưng cứ như là người xa lạ.

Một hôm tình cờ tôi thấy Family farm với slogan: “Here is a place where people grow" kèm theo hình ảnh đẹp của một khu vườn rau cải xanh tốt đã làm tôi chú ý, tôi lần vào trang web: www.familyfarm.vn (3) thì biết được đây là một công ty chuyên cho thuê những mảnh vườn cho gia đình.

Tại đây họ cung cấp nhiều giá trị (2) mà tôi đang cần:

• Dịch vụ cho thuê khu vườn gia đình: Một nơi để cho tôi hay những ai có niềm yêu thích trồng trọt có thể thực hiện được ước mơ của mình, tận hưởng thú vui cùng gia đình, gặt i thành quả do mình tạo ra.
• Niềm tin: Giúp cho tôi và người thân có thêm niềm tin là mình có thể tự tay trồngò và thu hoạch những sản phẩm ưa thích, sạch và an toàn.
• Sự thuận tiện: Không gì dễ dàng hơn với sự hỗ trợ của các chuyên gia nông nghiệp, các bí quyết, tiện ích và các thông tin cần thiết khác mà không cần mày mò như lâu nay.
• Kết nối: Thật là vui thú khi có thể chia sẻ hình ảnh selfie khu vườn của mình với bạn bè. Có thể nhìn thấy thành quả của mình qua từng ngày.
• Tăng cường thể chất: Vừa vui chơi vừa lao động sẽ giúp tôi chữa được một số căn bệnh của người làm việc văn phòng.

Không những thế, tôi còn như cách chế biến dưa cải muối,... (4) và giá cả thì thật là hợp lý (5) chỉ có 500.000đ cho một mảnh vườn 20 m².

Theo chỗ tôi biết thì Familyfarm là một công ty có nhiều nguồn lực (6) về kỹ thuật nông nghiệp, nhân sự chuyên môn,. và họ cũng đã thực hiện nhiều hoạt động (7) để triển khai mô hình này. Sự thành công của họ không chỉ đến từ nội lực mà còn đến từ các đối tác (8) như các công ty cung cấp giống, phân bón. Và quan trọng nhất là họ có thể quản lý được các chi phí chủ chốt (9). Theo tôi mô hình này có khả năng thành công.

Không những chỉ mình tôi mà nhiều bạn bè tôi cũng rất háo hức với mô hình kinh doanh này.

CÂU CHUYỆN KỂ TỪ GÓC NHÌN DOANH NGHIỆP

Trong bối cảnh các khách hàng (1) là nhân viên văn phòng, có gia đình, sống trong những căn hộ thuộc những chung cư của thành phố, đang có nhu cầu về việc sở hữu một khoảnh sân vườn nho nhỏ để trồng trọt các sản phẩm rau củ nhằm thực hiện ước mơ trồng trọt của mình cũng như có thể cung cấp thực phẩm sạch cho gia đình khi mà thực phẩm bẩn đang là một hiện tường báo động.

Công ty Farmilyfarm, thông qua website familyfarm.vn (3) đã cung cấp cho khách hàng những giá trị (2) mà công ty đang xây dựng như:

• Dịch vụ cho thuê khu vườn gia đình: Một nơi để khách hàng là những ai có niềm yêu thích trồng trọt có thể thực hiện được ước mơ của mình, tận hưởng thú vui cùng gia đình, gặt hái thành quả do mình tạo ra.
• Niềm tin: Giúp cho khách hàng và người thân của họ có thêm niềm tin là mình có thể tự tay trồng và thu hoạch những sản phẩm ưa thích, sạch và an toàn.
• Sự thuận tiện: Mọi việc trở nên dễ dàng cho khách hàng với sự hổ trợ của các chuyên gia nông nghiệp, các bí quyết, tiện ích.
• Kết nối: Thật là vui thú khi khách hàng có thể chia sẽ hình ảnh selfie của khu vườn của mình với bạn bè. Có thể nhìn thấy thành quả của mình qua từng ngày.
• Tăng cường thể chất: Vừa vui chơi vừa lao động sẽ giúp khác hàng chữa được một số căn bệnh của người làm việc văn phòng.

Thông qua việc cho thuê khu vườn, công ty Familyfarm không những thu được tiền cho thuê (5) mà còn bán được các sản phẩm an toàn, hữu cơ do họ trồng trọt , các giống cây trồng, phân bón... và ngoài ra họ luôn đề cao sự chăm sóc khách hàng (4) tư vấn tận tình. Để thực hiện các điều này, Familyfarm phải có nhiều nguồn lực (6) về kỹ thuật nông nghiệp, nhân sự chuyên môn. Và họ cũng đã thực hiện nhiều hoạt động (7) để triển khai mô hình này. Sự thành công của họ không chỉ đến từ nội lực mà còn đến từ các đối tác (8) như các công ty cung cấp giống, phân bón. Vàvà quan trọng nhất là họ có thể quản lý được các chi phí chủ chốt (9). Đây là một mô hình đang được sự quan tâm của giới trí thức và chắc sẽ thành công.

Qua thí dụ trên, với kỹ thuật kể chuyện, việc trình bày Mô hình kinh doanh của bạn sẽ bớt khô khan và dễ đi vào lòng người.

Để có thể xây dựng một mô hình kinh doanh, cần tiến hành theo 5 bước sau.

3.4. TRÌNH TỰ XÂY DỰNG MÔ HÌNH KINH DOANH

1. Tổ chức và chuẩn bị

2. Thấu hiểu

3. Thiết kế

4. Thực hiện

5. Quản trị

• Mục đích: mục đích chính cùa bước này là chuẩn bị cho một dự án “Xây dựng Mô hình kinh doanh”.

3.4.1. Bước 1: Tổ Chức Và Chuẩn Bị

• Nội dung các công việc:
• Tập hợp các yếu tố cần thiết cho việc thiết kế MHKD.
• Cần hiểu rõ về nhu cầu cần thiết của việc xây dựng MHKD mới, mô tả động cơ của dự án.
• Thành lập nhóm làm việc và tiếng nói chung để mô tả, thiết kế, phân tích và thảo luận. Công cụ:
• Sa bàn MHKD
• Kể chuyện

• Mục đích: mục đích chính của bước này là khảo sát và phân tích các yếu tố cần thiết.

3.4.2. Bước 2: Thấu Hiểu

• Nội dung các công việc:

+ Nhóm phải nghiên cứu sâu các kiến thức có liên quan đến khách hàng, kinh tế kỹ thuật và môi trường.

+ Cần tiến hành thu thập thông tin, phỏng vấn chuyên gia, khách hàng tiềm năng.

+ Nhận diện nhu cầu lẫn các vấn đề.

• Công cụ:

+ Sa bàn MHKD

+ Các MHKD kiểu mẫu

+ Bản đồ Thấu hiểu khách hàng

+ Suy nghĩ trực quan

+ Xây dựng tình huống

+ Môi trường MHKD

+ Đánh giá MHKD

• Mục đích: mục đích chính của bước này xây dựng lên các mô hình kinh doanh, thử nghiệm để chọn lựa giải pháp tốt nhất.

3.4.3. Bước 3: Thiết Kế

• Nội dung các công việc :

Chuyển các thông tin & ý tưởng từ các bước trước vào MHKD mẫu để khảo sát và triển khai thực nghiệm nhằm chọn ra MHKD phù hợp.

• Công cụ:

+ Sa bàn MHKD

+ Các MHKD kiểu mẫu

+ Suy nghĩ sáng tạo

+ Suy nghĩ trực quan

+ Xây dựng mô hình mẫu

+ Xây dựng các tình huống

+ Đánh giá MHKD

+ MHKD và chiến lược Đại dương xanh

• Mục đích: mục đích chính của bước này là thử

nghiệm Mô hình kinh doanh trong thực tế.

3.4.4. Bước 4: Thực Hiện

• Nội dung các công việc:

Triển khai thử nghiệm phương án đã chọn.

• Công cụ:

+ Sa bàn MHKD

+ Suy nghĩ trực quan

+ Kể chuyện

• Mục đích: mục đích chính của bước này là điều chỉnh Mô hình kinh doanh cho phù hợp với thị trường.

3.4.5. BƯỚC 5: QUẢN TRỊ

• Nội dung các công việc:

Thiết lập cơ cấu quản trị, giám sát, đánh giá và điều chỉnh MHKD.

• Công cụ :

+ Sa bàn MHKD

+ Suy nghĩ trực quan

+ Xây dựng tình huống

+ Môi trường MHKD

+ Đánh giá MHKD