CHƯƠNG I: HIỂU VỀ MÔ HÌNH KINH DOANH

1.1. CÂU CHUYỆN BẮT ĐẦU

1.1.1. Từ hiện tượng Google

Ngày nay có lẽ cái tên Google đã phổ biến tới mức khi mọi người muốn tra cứu hay tìm hiểu đến một vấn đề gì, một việc gì... thì chắc chắn người ta sẽ nghĩ ngay đến Google.

Thậm chí ngay cả các em học sinh cũng nhờ đến Google như là một gia sư hướng dẫn để giải các bài tập về nhà của mình. Có thể nói, Google là một trợ lý đắc lực cho mọi người trong những lúc cần thiết.

Tuy vậy, vào những ngày đầu khi Công ty Google Inc. được sáng lập ngày 7 tháng 9 năm 1998 trong một gara của Esther Wojcicki tại Menlo Park - California, ít ai có thể tin tưởng vào sự thành công của Google. Bởi vì nền tảng ý tưởng kinh doanh của Google là về cỗ máy tìm kiếm - search engine - đã không còn là một ý tưởng mới lạ, hơn nữa, lúc bấy giờ đối với ngành kinh doanh này thì Yahoo đã là một tên tuổi lớn và phổ biến. Bên cạnh đó, tính từ năm 1994 cho đến khi Google ra đời, đã có nhiều tên tuổi khác ngoài Yahoo cũng kinh doanh về search engine như LYCOS, ASK, ALTAVISTA, ngay cả gã khổng lồ Microsoft cũng đã có MSN Search góp mặt vào thị trường này.

Nhìn lại quá khứ phát triển của Yahoo!, vào tháng 4 năm 1996, Yahoo! đã đạt thành công rực rỡ ngay ở lần phát hành cổ phiếu đầu tiên với giá đóng cửa là 33 USD - gấp 270 lần giá khởi điểm. Đến ngày 3 tháng1 năm2000, giá cổ phiếu lúc đóng cửa của Yahoo! đã lên tới 475 USD/cổ phiếu. Có thể thấy, lúc bấy giờ Google chỉ là chú lính chì tí hon so với gã khổng lồ Yahoo!. Thế nhưng Google bằng những bước đi của mình đã tạo nên sự phát triển thần kỳ vượt qua anh chàng khổng lồ Yahoo! để lập nên kỳ tích. Chỉ trong vòng hai năm, từ một kẻ vô danh, Google đã trở thành phương tiện tìm kiếm lớn nhất. Điều gì đã xảy ra vậy? Một câu hỏi đã kích thích sự tìm hiểu của các nhà kinh tế trên thế giới. Chúng ta sẽ quay trở lại xem xét rõ hơn trường hợp Google ở các phần phân tích sau.

1.1.2. Thế còn Facebook thì sao?

Được thành lập vào tháng 2 năm 2004, Facebook ban đầu có tên là Facemash do Mark Zuckerberg xây dựng khi đang theo học ngành tâm lý tại trường Đại học Harvard danh tiếng. Trên thực tế, Zuckerberg đã phát triển nhiều trang web mạng xã hội để cho bạn bè của mình sử dụng, như Coursematch - một sản phẩm cho phép người dùng xem thông tin về bằng cấp, và Facemash - nơi có thể đánh giá mức độ hấp dẫn của người khác. Vào tháng 2 năm 2004, Zuckerberg đổi Facemash thành "The Facebook", và chỉ trong vòng 24 giờ, hơn 1200 sinh viên Harvard đã đăng kí tham gia sử dụng “The Facebook”, rồi chỉ sau một tháng, hơn phân nửa số sinh viên của trường Harvard đã tạo cho mình một trang hồ sơ trên website này. Rất nhanh chóng, “The Facebook” lan truyền sang các đại học khác ở Boston, sau đó đến các trường lớn và rồi tất cả mọi cơ sở giáo dục đại học tại Mỹ. Tới tháng 8 năm 2005, Zuckerberg lại đổi tên sản phẩm của mình thành Facebook với tên miền "Facebook.com" được mua lại với giá 200.000 USD và kể từ đó Facebook ngày càng phát triển. Hiện nay, Facebook đã có hơn 1 tỉ người dùng trên khắp thế giới. Thế nhưng, nếu chúng ta nhìn lại vào năm 2004, tức là thời điểm mới ra đời, cũng như trường hợp Google, sẽ có rất ít người tin tưởng vào sự thành công của Zuckerberg bởi vì ý tưởng kinh doanh về mạng xã hội cũng không phải là điều gì mới lạ. Tính từ năm 2000, đã tồn tại không ít trang mạng xã hội như Myspace, LinkedIn, Flickr và nhất là tại thời điểm đó Myspace đang được xem là anh cả của mạng xã hội. Đã có thời gian Myspace định mua lại Facebook với giá 75 triệu đô la Mĩ vào năm 2005, nhưng sự việc không thành như dự tính vì nhiều lý do.

Vậy điều gì làm nên sự thành công này của Facebook và Google? Chắc chắn ý tưởng kinh doanh mới lạ không phải là chìa khóa cho sự thành công cho Google hay Facebook. Họ đã sử dụng những ý tưởng mà người khác đã và đang kinh doanh thành công như một sự thách thức để nâng lên một tầm cao mới. Vậy thì là do cái gì? Đây cũng lại là một câu hỏi rất hay dành cho các chuyên gia về kinh tế và những người quan tâm đến việc kinh doanh.

1.1.3. Câu chuyện trái táo

Khác xa với Google hay Facebook khởi nghiệp từ số không để rồi vượt qua tất cả các thách thức và đi đến thành công, thì câu chuyện về Apple lại mang một hình thức khác. Ngày nay, Apple, một thương hiệu nổi tiếng với hình trái táo khuyết không những được biết đến rộng rãi mà còn là một thương hiệu được ái mộ (love mark). Câu chuyện về Apple ít nhiều được gắn liền với CEO Steve Jobs với nhiều thăng trầm kịch tính.

Cũng như Google, năm 1976 trong một gara tại thung lũng Silicon bang California USA, Apple Computer Inc. được thành lập bởi ba sáng lập viên là Steve Wozniak, Steve Jobs và Ronald Wayne với nỗ lực kinh doanh bộ sản phẩm máy vi tính cá nhân nhãn hiệu Apple I. Nhưng đến năm 1977 thì Wayne rút lui, chuyển nhượng lại cổ phần của mình cho Jobs và Wozniak. Đến năm 1978, doanh số Apple đã đạt 7,8 triệu USD. Chỉ hai năm sau đó, vào thời điểm Apple niêm yết trên thị trường chứng khoán, con số này đã lên đến 117 triệu USD. Tuy nhiên con đường phát triển của Apple không phải luôn luôn bằng phẳng. Những bất đồng về kinh doanh giữa Giám đốc điều hành John Sculley và Steve Jobs vào giữa năm 1980 đã khiến Steve Jobs rời khỏi Apple và tự đứng ra thành lập NeXT Computer. Có thể nói, lúc này cả Apple và NeXT đều không đạt những thành tích đáng kể nào mà còn rơi vào tình trạng thua lỗ, suýt bị phá sản.

Cho đến tận những năm đầu thập niên 90, Apple đã trở nên bé nhỏ so với người khổng lồ Microsoft của Bill Gates. Mặc dù có rất nhiều nghi vấn cho rằng Microsoft đã ăn cắp ý tưởng của Apple. Thế nhưng, bằng những chiến lược khôn ngoan, Bill Gates đã làm cho hệ điều hành Windows trở nổi tiếng và phổ biến trên toàn thế giới. Mãi sau này, khi Apple đã thức tỉnh, quay lại mời Steve Jobs trở lại thì Apple mới bắt đầu có những chuyển biến. Phải nói rằng Apple chỉ thực sự có dấu ấn kể từ năm 2001 với sản phẩm iPod, với iTunes trong năm 2003 và cuối cùng là thực sự thăng hoa cùng iPhone trong năm 2008 với một hướng đi mới, một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới không còn dính dáng gì đến Mackintosh. Điều này đã làm kinh ngạc các nhà kinh tế. Một khái niệm mới về kinh doanh gọi là “Mô hình kinh doanh sàn đa phía¹” (multi-sided market) ra đời. Ở các phần tiếp theo, chúng ta sẽ đi sâu tìm hiểu kỹ hơn về mô hình này.

1.1.4. Nespresso và chặng đường dài đến với thành công.

Khác với các thí dụ nêu trên về Google, Facebook, Apple, Nespresso phải mất đến 30 năm để hoàn tất con đường dẫn đến thành công.

Nespressso ngày nay với doanh số hàng năm hơn 1,9 tỷ USD là một thành công điển hình cho sự sáng tạo về máy chế biến café Espresso phục vụ cho thị trường cao cấp của gia đình.

Nhưng để có được thành công này, con đường đi của Nespresso thật không dễ dàng.

Năm 1976, tập đoàn Nestle đang thống trị thị trường café hòa tan toàn cầu với nhãn hiệu Nescafe. Tuy nhiên họ lại không có sức mạnh trong phân khúc thị trường café hạt và café bột. Do đó, Nescafe đã nảy sinh tham vọng về một hệ thống gọi là Nespresso nhằm lấp đầy khe hở này. Chính Eric Favre - một nhân viên làm việc tại hãng Nestle đã bỏ nhiều công sức nghiên cứu lĩnh vực này và thành công trong việc thiết kế ra hệ thống Nespresso với bằng sáng chế trong năm 1976. Khi đó, Favre được giao nhiệm vụ lãnh đạo một nhóm nhằm thương mại hóa hệ thống này. Năm 1986, Nestle cho thành lập một công ty con là Nespresso SA và nhắm vào thị trường các nhà hàng. Tuy nhiên việc kinh doanh không đạt kỳ vọng như mong đợi ở thị trường nhà hàng cũng như thị trường văn phòng. Năm 1988, Jean-Paul Gaillard được bổ nhiệm làm CEO của Nespresso và ông ta đã tiến hành thay đổi mô hình kinh doanh của Nespresso. Việc đầu tiên ông làm là thay đổi từ phân khúc văn phòng sang phân khúc hộ gia đình có thu nhập cao và bắt đầu tiến hành bán trực tiếp các capsule², sản phẩm dùng cho các máy để pha ra café Espresso, qua thư. Có thể nói đây là một khác biệt rất lớn vì từ trước đến nay, theo thông lệ, các sản phẩm của Nestle đều được phân phối cho thị trường số đông thông qua hệ thống bán lẻ. Tuy nhiên, mô hình này ngay lập tức phát huy hiệu quả và chỉ tính riêng trong một thập niên vừa qua, Nespresso đã tăng trưởng bình quân hơn 35%. Như vậy chúng ta có thể thấy, ở trường hợp Nespresso, một doanh nghiệp với đầy đủ các yếu tố mang đến thành công như có ý tưởng sáng tạo, có tiềm lực tài chính, có thương hiệu, có kênh phân phối, có kinh nghiệm về thị trường ... thế nhưng với những sai lầm trong việc xác định phân khúc khách hàng, kênh phân phối đã làm cho Nespresso mất gần 30 năm để đi đến thành công. Điều này rất lý thú đối với các nhà nghiên cứu. Vậy điều cốt lõi ở đây là gì? Chúng ta sẽ trở lại trường hợp này ở các phân tích sau này.

1.1.5. Đến hiện tượng Cirque du Soleil...

Khác với các thí dụ trên, Cirque du Soleil là một đoàn xiếc đến sự cáo chung cho ngành xiếc và tiếc thương cho Cirque du Soleil với một bề dày lịch sử. Thế nhưng Cirque du Soleil đã mạnh dạn thay đổi về chiến lược, thay đổi lối mòn kinh doanh để xây dựng nên một mô hình mới và kết quả là Cirque du Soleil đã vượt qua khó khăn để gặt hái được thành quả có thể nói là vượt bậc. Lại một câu hỏi thú vị nữa cho các nhà nghiên cứu và ta cũng sẽ quay lại trường hợp này ở các chương sau.

1.1.6. VÀ SỰ RA ĐỜI CỦA MỘT KHÁI NIỆM MỚI...

Ngoài Google, Facebook, Apple, Cirque du Soleil..., có thể bạn cũng sẽ tìm được rất nhiều thí dụ điển hình của nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới như trường hợp thiết bị chơi game Wii của Nintendo trong cuộc đối đầu tay ba với Play station của Sony và Xbox của Microsoft, hay Swatch -một nhãn đồng hồ của Thụy Sĩ trong cuộc cạnh tranh với các hãng đồng hồ đến từ Nhật Bản. Trong tất cả các trường hợp này, có thể nói, họ đều đã tìm cách giải quyết các bài toán khó khăn trong kinh doanh của mình để tìm ra lời giải đi đến thành công. Cũng có thể bạn sẽ cảm thấy hứng thú khi tìm hiểu trường hợp Skype thành công với mô hình kinh doanh miễn phí trên nền tảng thị trường đa phía.

Hiện nay trên thế giới, có rất nhiều thí dụ như thế với những câu hỏi đầy thú vị. Chính điều này đã thúc đẩy các nhà khoa học, các nhà kinh tế, vào đầu thế kỷ này, đi tìm hiểu câu trả lời cho những vấn đề nêu trên. Họ tổng hợp lại các hiện tượng, tìm xem điều cốt lõi là gì và từ đó xác lập ra một khái niệm tuy không là mới nhưng đã được xây dựng, bổ sung và hoàn chỉnh bởi hàng trăm các nhà quản trị, nhà nghiên cứu về kinh tế và nhà kinh doanh. Đó là MÔ HÌNH KINH DOANH.

Vậy mô hình kinh doanh (MHKD) là gì? Và tại sao nó có thể giúp cho các doanh nghiệp giải quyết các bài toán của họ? Có MHKD nào là tiêu biểu hay không? MHKD liên hệ với chiến lược của oanh nghiệp như thế nào? Việc áp dụng MHKD vào công việc kinh doanh hàng ngày ra sao? Có thể bạn đang có nhiều thắc mắc về MHKD, và chúng ta sẽ có câu trả lời ngay sau đây.

1.2. ĐỊNH NGHĨA VỀ MÔ HÌNH KINH DOANH

1.2.1. Khái niệm mô hình kinh doanh

Cũng như chiến lược hay một số khái niệm về kinh tế khác, MHKD được các nhà kinh tế, các chuyên gia trên thế giới nghiên cứu và phát triển trong những năm gần đây và chưa có một định nghĩa thống nhất nào về mô hình kinh doanh được cho là đúng nhất.

Theo định nghĩa trên trang Wikipedia [*]

Mô hình kinh doanh mô tả cơ sở làm thế nào một tổ chức tạo ra, phân phối và nắm giữ giá trị.

1.2.2. Mô hình kinh doanh theo cách hiểu đơn giản

Nhưng theo tôi, MHKD là một công cụ giúp ta khái quát được mối quan hệ giữa các đối tượng có liên quan trong một loại hình kinh doanh, giữa chi phí và thu nhập, giữa nguồn lực, năng lực cốt lõi... nhằm tạo ra hoặc tìm ra giải pháp phù hợp nhất cho một tổ chức hay doanh nghiệp (DN) về kinh doanh để đạt giá trị tốt nhất và hiệu quả cao nhất.

Còn nói một cách đơn giản theo ngôn ngữ bà ngoại thì MHKD mô tả cách thức kiếm tiền của các doanh nghiệp hay một tổ chức.

1.2.3. Cấu Trúc Mô Hình Kinh Doanh

Chắc các bạn sẽ thắc mắc về diện mạo cái được gọi là MHKD ấy ra sao, nó kết cấu như thế nào, bao gồm những thành tố nào? Hoạt động của nó ra sao?

1.3. CÁC THÀNH TỐ VỀ MÔ HÌNH KINH DOANH

Theo Business model generation, một kết quả nghiên cứu của hơn 470 chuyên gia đến từ 45 quốc gia trên thế giới, thì một mô hình kinh doanh bao gồm có 9 thành tố chủ yếu và có thể được diễn tả trên một tờ giấy A4. Đó là:

Phân khúc khách hàng (customer segments)

1.3.1. Sa Bàn Mô Hình Kinh Doanh

MHKD thường được các chuyên gia biểu diễn trên một tờ giấy A4 mà theo cuốn sách Business Model Generation gọi là Business Model Canvas. Thực ra trong tiếng Anh, chữ Canvas có nghĩa là một tấm vải nền dùng để vẽ, thế nhưng ở đây, tôi thích Việt hóa từ Business Model Canvas bằng một từ khác gọi là sa bàn kinh doanh hơn. Chữ sa bàn làm ta liên tưởng đến các mô hình bằng cát mà người ta thường dùng trong lĩnh vực quân sự.

1.4. THÀNH TỐ THỨ 1: PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG

Chúng ta sẽ bắt đầu tìm hiểu một thành tố đầu tiên và cũng là quan trọng nhất của một MHKD. Đó là thành tố phân khúc khách hàng.

Có thể nói khách hàng là trái tim của bất kỳ mô hình kinh doanh nào bởi vì không có khách hàng thì không một tổ chức nào có thể tồn tại. Do đó, để có thể phát triển công việc kinh doanh và mang lại hiệu quả, các doanh nghiệp đã cố gắng chú trọng nhiều hơn đến việc thỏa mãn khách hàng. Tuy nhiên, có một điều rõ ràng là không phải khách hàng nào cũng giống nhau, cho nên các doanh nghiệp thường phải phân loại khách hàng của mình thành từng nhóm hay còn gọi là các phân khúc dựa vào những đặc tính chung về nhu cầu, hành vi của họ hoặc một số thuộc tính khác về nhân chủng học như tuổi tác, thu nhập, giới tính...

Theo các chuyên gia về kinh tế, có một số loại phân khúc khách hàng như sau:

1. Phân khúc thị trường đa số (Mass market)

2. Phân khúc thị trường phân đoạn (Segmented market)

3. Phân khúc thị trường đa dạng (Diversified market)

4. Phân khúc thị trường ngách (Niche market)

5. Phân khúc thị trường đa phía (Multi-sided market)

Sau đây chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu rõ hơn định nghĩa về các phân khúc khách hàng để từ đó chúng ta có thể chọn đúng phân khách hàng phù hợp với mô hình kinh doanh của mình.

1.4.1. Phân khúc thị trường đa số (Mass market):

Là phân khúc thị trường mà đối với doanh nghiệp ở đó không có sự phân biệt hoặc sự khác nhau giữa các nhóm khách hàng về giá trị cung ứng, kênh phân phối hay mối quan hệ khách hàng. Ta có thể tìm thấy rất nhiều thí dụ về phân khúc thị trường này tại các doanh nghiệp phục vụ trong các ngành hàng tiêu dùng, điện tử, viễn thông hay các dịch vụ công cộng như điện, nuớc...

1.4.2. Phân khúc thị trường phân đoạn (Segmented market)

Là phân khúc thị trường mà ở đó doanh nghiệp có sự khác biệt giữa các nhóm khách hàng về giá trị cung ứng, kênh phân phối hay mối quan hệ khách hàng. Ta có thể tìm thấy rất nhiều thí dụ về phân khúc thị trường này ở các doanh nghiệp kinh doanh trong các ngành như thời trang, dược phẩm, doanh nghiệp kinh doanh về thời trang công sở, thời trang cho trẻ em.

1.4.3. Phân khúc thị trường đa dạng (Diversified market)

Khi MHKD của doanh nghiệp phục vụ cho ít nhất hai phân khúc khách hàng không có mối quan hệ với nhau hoặc khác biệt hoàn toàn về nhu cầu, thì ta có thể nói là doanh nghiệp đang phục vụ phân khúc thị trường đa dạng. Thông thường thì điều này hay xảy ra với các doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.

1.4.4. Phân khúc thị trường ngách (Niche market)

Trái với các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường đa dạng, các doanh nghiệp kinh doanh thị trường ngách là các doanh nghiệp chỉ nhắm đến một nhóm khách hàng chuyên biệt và cung cấp cho họ những giá trị, các sản phẩm riêng biệt. Ngay cả kênh phân phối cũng được xây dựng dành riêng cho họ. Những MHKD này thường thấy ở các ngành kinh doanh có các doanh nghiệp phụ trợ, như các doanh nghiệp cung cấp linh kiện, phụ tùng... cho các doanh nghiệp trong ngành ô tô hay điện tử. Mô hình này cũng phổ biến ở các doanh nghiệp mới thành lập nhằm tránh sự cạnh tranh đối đầu với các doanh nghiệp dẫn đầu. Họ thường chia nhỏ thị trường và tìm kiếm một khe hở nào đó ở thị trường, nơi mà các doanh nghiệp lớn chưa hoặc không chú ý để tập trung vào khai thác.

1.4.5. Phân khúc thị trường đa phía (Multi-sided market)

Thị trường đa phía là thị trường mà ở đó doanh nghiệp phục vụ cho ít nhất hai phân khúc khách hàng độc lập với nhau nhưng lại có liên quan, cùng tồn tại và phát triển. Thị trường sẽ không hình thành nếu thiếu đi một phân khúc. Ta dễ dàng thấy điều này ở MHKD của Google, Apple, Visa.

• Sự Lựa Chọn Thị Trường Của Doanh Nghiệp

Một điều bất ngờ là trong khi làm tư vấn cho các doanh nghiệp, tôi nhận thấy hầu hết doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) tại Việt Nam và nhất là đối với trường hợp của các doanh nghiệp mới khởi nghiệp, thì việc chọn phân khúc khách hàng đều không dựa trên một nền tảng cơ sở khoa học nào. Điều này có thể lý giải được, vì hầu hết các chủ SMEs tại Việt Nam đều học hoặc làm kỹ thuật nên sự am hiểu về kinh doanh, quản trị, marketing... còn hạn chế. Nhưng hình như ngay cả các chủ doanh nghiệp có kiến thức và sự am hiểu về quản trị và kinh doanh cũng không quan tâm đến việc xác định và chọn lựa thị trường của mình theo một cách có cơ sở khoa học. Chính vì thế, đối với các doanh nghiệp này, sau một thời gian nỗ lực kinh doanh thì mới bắt đầu định hình được khách hàng của họ là ai và hầu như cũng rất hiếm doanh nghiệp vẽ ra được chân dung khách hàng của mình để tìm hiểu khách hàng của mình thực sự là ai và họ cần những gì? Đối với những doanh nghiệp như vậy, họ thường lý luận là tại sao phải mất công tìm hiểu ai là người mua hàng? Đơn giản vì họ cho rằng mục tiêu của họ là bán cho tất cả ai muốn mua. Điều này đúng! Nhưng chúng ta cũng cần biết rằng theo nguyên lý 80 - 20 của Pareto, thì chỉ có 20% khách hàng của doanh nghiệp đem lại khoảng 80% thu nhập hay lợi nhuận cho họ. Như vậy điều cần thiết để thành công là cần phải biết 20% khách hàng đó của doanh nghiệp họ là ai? Nếu nhận định sai về thị trường, sai phân khúc khách hàng cũng đồng nghĩa với việc kinh doanh không hiệu quả. Như trường hợp của Nespresso mà ta đã đề cập tới.

Trong khi đó, có một số khác doanh nghiệp lại chọn phân khúc khách hàng theo xu hướng cảm tính, mô phỏng, hay bắt chước. Đây là một trong những hiện tượng phổ biến trong kinh doanh tại các nước châu Á. Rất ít các SMEs chịu đầu tư vào công việc nghiên cứu thị trường, tìm hiểu về quy luật cung cầu, xu hướng thị trường... để ra quyết định khi đầu tư hoặc kinh doanh. Họ thường mô phỏng ngay một MHKD mà họ ưa thích hoặc chỉ sau một thòi gian ngắn quan sát và thấy rằng mô hình đó, được xem là hiệu quả dưới cái nhìn của họ mà không cần nghiên cứu kỹ lưỡng xem mô hình đó có thất sự hiệu quả hay không. Hoặc ngay cả khi, có một số doanh nghiệp khác, hiểu rõ tầm quan trọng của việc nghiên cứu thị trưòng, nhưng họ lại cứ thích tự mình nghiên cứu. Điều này có lẽ là vì doanh nghiệp muốn tiết kiệm chi phí hay đơn thuần họ cho rằng không ai hiểu rõ khách hàng hơn họ chăng? Và dù thế nào đi nữa, vô hình trung³ doanh nghiệp đã áp đặt góc nhìn của mình vào MHKD thay vì cố gắng tìm hiểu từ góc nhìn của khách hàng xem thật sự nó là như thế nào, để từ đó có thể ra những quyết định đúng đắn.

Tuy nhiên, ngay cả trường hợp các doanh nghiệp hiểu rõ tầm quan trọng của việc nghiên cứu thị trường, chịu đầu tư thuê mướn hoặc mua số liệu nghiên cứu về thị trường, thế nhưng, sau khi có đầy đủ số liệu, doanh nghiệp cũng thường lúng túng khi chọn lựa phân khúc thị trường phù hợp để khai thác. Bởi vì mỗi phân khúc thị trường đều có những cái hay, cái dở, cái tốt, cái xấu. Vậy thì cơ sở nào để một doanh nghiệp có thể đưa ra một quyết định đúng đắn? Đây là một câu hỏi lớn và chúng ta sẽ trở lại câu hỏi này trong chương tiếp theo.

1.4.6. Cần Hiểu Rõ Khách Hàng

Qua phân tích trên, có thể thấy rằng việc chọn đúng phân khúc khách hàng rất là quan trọng vì như người ta thường nói “sai một ly đi một dặm”. Chọn đúng phân khúc khách hàng đã là rất quan trọng, thì việc hiểu rõ khách hàng đó như thế nào là bước tiếp theo còn quan trọng hơn. Một doanh nghiệp muốn thành công, phải hiểu rõ khách hàng mình muốn gì. Đối với khách hàng thì tiêu chí mà họ dùng để chọn lựa giữa các nhãn hiệu và sản phẩm thì điều nào là quan trọng và quan trọng nhất? Là giá cả, chất lượng hay còn gì nữa? Những điều này chính là cái mà các nhà marketing thường gọi là đường giá trị của khách hàng.

1.4.7. Đường Giá Trị Khách Hàng Và Bản Đồ Thấu Hiểu

Đường giá trị khách hàng được tổng kết và xây dựng từ các số liệu nghiên cứu điều tra thị trường thông qua các phiếu khảo sát khách hàng. Từ đó các chuyên gia marketing sẽ vẽ ra các biểu đồ biểu diễn các giá trị mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của một ngành nào đó. Như biểu đồ về đường giá trị của ngành thời trang dưới đây cho thấy các giá trị như kiểu dáng/thiết kế, giá cả, chất liệu... đều là các giá trị mà người tiêu dùng mong đợi nhất. Tuy vậy, tùy theo phân khúc khách hàng mà các giá trị này có thể khác nhau.

Một điều nữa mà chúng ta cần biết là đường giá trị của khách hàng không phải luôn luôn bất di bất dịch mà sẽ bị thay đổi theo thời gian dưới tác động của môi trường vĩ mô⁴. Thật vậy, đường giá trị của khách hàng chẳng qua là sự phản ứng tâm lý của họ đối với một sản phẩm dưới một môi trường vĩ mô xác định. Thí dụ cũng là một khách hàng thuộc phân khúc giới văn phòng, thì phản ứng của họ so với cùng một sản phẩm có thể khác nhau nếu mô trường vĩ mô thay đổi. Thu nhập của họ có thể không thay đổi, nhưng việc môi trường kinh tế trở nên tốt hơn hay xấu đi sẽ làm thay đổi quyết định mua hàng của họ. Hoặc ngay cả khi nền kinh tế mang tính ổn định nhưng xu hướng của xã hội bị thay đổi cũng tác động làm thay đổi suy nghĩ của họ. Do vậy ngoài đường giá trị khách hàng, nếu muốn hiểu rõ hơn về khách hàng, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu thêm cái gọi là bản đồ thấu hiểu khách hàng (Customer's empathy map).

Bản đồ thấu hiểu của khách hàng là một công cụ do XPLANE thành lập nhằm tìm hiểu môi trường xung quanh tác động đến tâm lý của khách hàng như thế nào.

Bản đồ thấu hiểu khách hàng bao gồm 6 khía cạnh:

Các tiêu chuẩn đánh giá sự thành công của khách hàng?

Thành tố thứ hai trong sa bàn MHKD là giá trị mà doanh nghiệp cung ứng hay đề nghị cho khách hàng.

1.5. THÀNH TỐ THỨ 2: GIÁ TRỊ ĐỀ XUẤT/CUNG ỨNG

Thành tố thứ hai trong sa bàn MHKD là giá trị mà doanh nghiệp cung ứng hay đề nghị cho khách hàng.

Đây là một thành tố mà tôi cho là rất quan trọng và có ý nghĩa đến việc thành bại của bất kỳ MHKD nào.

Chính vì thế mà trong sa bàn kinh doanh, không phải ngẫu nhiên mà thành tố này được bố trí ngay vị trí trung tâm.

Ở phần trên về chọn phân khúc khách hàng, giả dụ rằng chúng ta đã chọn đúng phân khúc khách hàng và hiểu rõ khách hàng đó ra sao, họ mong muốn các giá trị gì. Vậy thì tại phần này, chúng ta sẽ tìm hiểu thêm chúng ta sẽ cung cấp được những giá trị nào cho họ.

Những giá trị này gọi là giá trị đề nghị (value proposition) hay giá trị cung ứng.

Vậy giá trị cung ứng là gì?

“Giá trị cung ứng là các sản phẩm hay dịch vụ tạo ra giá trị cho một phân khúc khách hàng cụ thể ”

Chúng ta đều biết, mỗi phân khúc khách hàng khác nhau đều có đường giá trị khác nhau. Chính vì thế giá trị cung ứng sẽ là lý do khiến khách hàng chọn lựa hay từ bỏ một nhãn hiệu sản phẩm hay dịch vụ. Một doanh nghiệp có những sản phẩm hay dịch vụ không đáp ứng với đường giá trị của khách hàng thì chắc chắn không điều gì khiến khách hàng chọn lựa sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp đó.

Thật vậy, giá trị cung ứng hay đề nghị sẽ không phải là thứ mà ta mong muốn bán cho khách hàng mà phải là thứ là để giúp giải quyết các vấn đề của khách hàng hay làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Mà bạn cũng nên nhớ rằng khách hàng bao giờ cũng mong muốn có được nhiều giá trị hơn cái giá mà họ đã bỏ ra. Các giá trị này có thể mang tính định lượng như giá cả, tốc độ cung cứng nhanh chậm... hay mang tính định tính như thiết kế, sự trải nghiệm, thương hiệu bản thân.

Tới đây tôi xin mạn phép đề cập tới một lĩnh vực khác đó là tạo động lực bởi vì suy cho cùng, muốn kinh doanh hay nói cách khác là muốn bán hàng, chúng ta phải tạo cho khách hàng một động lực để mua hàng. Ừ cứ cho là như thế đi, nhưng tại sao lại dính dáng đến các giá trị cung ứng trong mô hình kinh doanh ở đây?

Các bạn nên biết rằng động cơ của một người được hiểu là cơ sở của hành động của người đó. Nó giúp chúng ta lý giải nguyên nhân của hành động của họ - tại sao họ lại làm như vậy. Còn động lực chính là các lực hoặc nhân tố thúc đẩy hành động theo một hướng xác định. Tạo động lực cho một người chính là làm thế nào để họ muốn làm thay vì họ buộc phải làm. Tạo động lực cho khách hàng mua hàng chính là hướng khách hàng thực hiện việc móc hầu bao ra để mua hàng. Về phương diện tâm lý, mỗi một người đều có những giá trị, thí dụ như giá trị khách hàng mà ta đã nói ở trên. Chính giá trị này chi phối sự nhìn nhận cũng như thái độ về một vấn đề nào đó. Mà thái độ thì điều khiển hầu hết các hành vi của người ấy. Càng thấu hiểu khách hàng và tạo ra được đúng cái giá trị mà khách hàng đang mong muốn đồng nghĩa với việc tạo được động lực cho khách hàng chọn lựa mua sản phẩm hay dịch vụ của bạn.

Do vậy, đối với doanh nghiệp việc cần thiết chính là xác định và trả lời cho các câu hỏi sau:

• Chúng ta sẽ cung ứng hay đề nghị các giá trị nào cho khách hàng?
• Chúng ta sẽ giúp khách hàng giải quyết vấn đề gì cho họ? Đây được xem là một quan điểm hiện đại về bán hàng: chúng ta không bán hàng mà cung cấp giải pháp cho vấn đề của khách hàng.
• Chúng ta cần thỏa mãn nhu cầu nào của khách hàng?
• Các giá trị cộng thêm nào mà khách hàng mong đợi ở chúng ta. Điều này thực sự quan trọng vì khách hàng luôn mong đợi nhiều hơn giá tiền họ bỏ ra.
• Chúng ta có thế mạnh gì, năng lực cạnh tranh cốt lõi của chúng ta là gì, có hỗ trợ gì để xây dựng?

Vậy khách hàng thường mong đợi những giá trị gì?

GIÁ TRỊ MONG ĐỢI CỦA KHÁCH HÀNG

Chúng ta đều biết rằng giá trị mong đợi của khách hàng luôn thay đổi tùy theo ngành và điều kiện vĩ mô và thậm chí đôi khi các giá trị này được tạo dựng bởi các lực lượng dẫn dắt trong ngành. Tuy nhiên dưới đây là một số giá trị mà khách hàng thường mong đợi:

• Tính chất mới mẻ: Trong những ngành kinh doanh có liên quan đến công nghệ, thì giá trị mà khách hàng trong đợi thường là tính chất mới mẻ. Thí dụ như ngành điện thoại di động, hàng năm các hãng như Samsung, Apple hay Sony ... đều phải đưa ra các tính năng mới hơn, cải tiến nhiều hơn nữa cho các sản phẩm mới để kích thích khách hàng mua sản phẩm của họ. Nếu khách hàng không mong đợi giá trị này thì có lẽ sẽ không bao giờ có các sản phẩm iPhone 5, 5S, 6.
• Hiệu năng: Đối với các ngành kinh doanh các sản phẩm như điện máy, PC thì giá trị mà khách hàng mong đợi thường là hiệu năng của sản phẩm. Khách hàng thường mong muốn sản phẩm mới phải nhanh hơn, hoạt động hiệu quả hơn và đáp ứng được nhu cầu của họ. Chính vì thế mà chúng ta thấy các hãng sản xuất luôn tìm tòi để nâng cao hiệu năng cho sản phẩm của họ mặc dù việc nâng cao hiệu năng thường sẽ đi đến một giới hạn nào đó. Chúng ta dễ dàng thấy các con chip của các thế hệ PC không ngừng được nâng cao từ 1 nhân, 2 nhân.
• Có thể tùy biến: Các sản phẩm hay dịch vụ mang tính năng có thể tùy biến hoặc được thiết kế theo nhu cầu cụ thể của khách hàng là một giá trị mong đợi. Chính vì thế, trong những năm gần đây khái niệm tùy biến đại chúng (mass customization) hay khách hàng đồng sáng tạo (customer co-creation) là một xu hướng mới đang được quan tâm nhiều. Xu hướng này cho phép tùy biến các sản phẩm và dịch vụ theo mong đợi của khách hàng mà vẫn đạt được lợi thế về quy mô (economic of scale). Chắc chắn ngày nay, một phần mềm không thể tùy biến theo yêu cầu của doanh nghiệp sẽ là một phần mềm khó bán. Ngược lại các thiết bị được nội địa hóa với ngôn ngữ bản địa chắc chắn sẽ được khách hàng ưa chuộng hơn.
• Thiết kế: Thiết kế có thể tạo ra sự khác biệt và khẳng định đẳng cấp. Đối với các ngành như thời trang, xe hơi hoặc ngành hàng điện tử tiêu dùng thì thiết kế luôn là một giá trị mong đợi của khách hàng. Một sản phẩm có thể có cùng công năng, nhưng cộng thêm một thiết kế hợp gu sẽ là một sản phẩm hấp dẫn.
• Nhãn hiệu/đẳng cấp: Một trong những giá trị mà khách hàng mong đợi từ chính sản phẩm hay dịch vụ mà họ mua chính là việc sử dụng thương hiệu của sản phẩm hay dịch vụ như một công cụ để khẳng định đẳng cấp của mình. Mang một chiếc đồng hồ Rolex hay mặc một chiếc áo Armani... có thể là một phương tiện để khẳng định đẳng cấp của mình.
• Giá cả: Giá cả luôn là điều khách hàng quan tâm nhất dù là thuộc phân khúc cao cấp hay bình dân. Nhưng điều này đặc biệt quan trọng đối với các phân khúc mà khách hàng rất nhạy cảm với vấn đề giá. Những mô hình cung ứng dịch vụ giá rẻ luôn được sự quan tâm và chào đón trong thời buổi suy thoái kinh tế hay cả khi nền kinh tế đang phát triển.
• Giảm chi phí: Giúp khách hàng có thể cắt giảm chi phí luôn là một giá trị hấp dẫn với khách hàng. Những phần mềm về quản trị, hay các biện pháp kỹ thuật nhằm giúp khách hàng có thể cắt giảm chi phí luôn mang đến những thành công. Ta có thể thấy, ngày nay các ứng dụng về đèn Led luôn được sự quan tâm của đông đảo cộng đồng.
• Giảm thiểu rủi ro: Tương tự như giảm thiểu chi phí, khách hàng thường mong đợi các giá trị giảm thiểu rủi ro cho họ khi chọn lựa mua các sản phẩm hay dịch vụ. Chính vì thế một sản phẩm hay dịch vụ kèm theo việc bảo hành, bảo hiểm... sẽ luôn luôn hấp dẫn khách hàng vì nó giúp cho họ giảm thiểu các rủi ro.
• Dễ dàng tiếp cận: Bằng cách làm cho dịch vụ hay sản phẩm của chúng ta dễ dàng được tiếp cận bởi khách hàng cũng là một cách tạo nên giá trị. Điều này thường là kết quả của các mô hình kinh doanh mang tính sáng tạo và công nghệ mới hoặc cả hai. NetJet đã thành công với mô hình kinh doanh sáng tạo giúp khách hàng có thể sở hữu một chiếc phản lực điều mà trước đây rất khó.

Hoặc các mô hình cho vay ngang hàng - peer to peer lending đã giúp các doanh nghiệp hay khách hàng dễ dàng tiếp cận các nguồn vốn... là một thí dụ cho các giá trị này.

• Thuận tiện và dễ dàng sử dụng: Bằng việc làm cho sản phẩm trở nên dễ dàng và thuận tiện trong sử dụng cũng là một giá trị mà hầu hết khách hàng mong đợi. Thí dụ các ứng dụng về Internet banking trên smartphone giúp cho bất kỳ khách hàng nào cũng có thể dễ dàng thực hiện một số giao dịch đang là một xu thế tất yếu.

Trong nhiều trường hợp, giá trị thuận tiện là một công cụ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Hai câu chuyện dưới đây sẽ minh chứng cho điều này.

CÂU CHUYỆN CỦA NHỮNG NGƯỜI BÁN TRỨNG DẠO

Theo các báo cáo về thị trường trứng gà, cho thấy ngoài các kênh như siêu thị, chợ, nhà hàng,... còn có một kênh tiêu thụ không kém phần quan trọng đó là các xe bánh mì, các tiệm phở... Doanh số tiêu thụ của phân khúc này cũng rất lớn và hiện nay được cung cấp bởi đội ngũ các bà bán trứng dạo với chiếc xe đạp và hai giỏ trứng. Điều này hấp dẫn các công ty đang phân phối trứng và họ quyết định nhảy vào với các chính sách giá chiết khấu rất hấp dẫn. Tuy nhiên thực tế là hầu như đều thất bại bởi một giá trị đó là sự thuận tiện. Khách hàng ở đây là các xe bánh mì, tiệm phở bình dân. Với họ, yếu tố vốn lưu động và cách thức đặt hàng rất quan trọng. Họ không muốn đặt hàng mua trứng từ các công ty với các thủ tục đặt hàng và thanh toán không thuận tiện. Họ chấp nhận mua cao hơn giá công ty 20% nhưng bù lại họ muốn mua số lượng bao nhiêu tùy thích, đồng thời chẳng phải bận tâm việc đặt hàng vì hàng ngày đã có những người bán dạo đến chào bán.

CÂU CHUYỆN CỦA DOLLAR SHAVE CLUB

Đây là câu chuyện thành công của Micheal Dubin khởi nghiệp với một MHKD mới, ở đó không nhà sản xuất, không đầu tư chi phí vào R&D nhưng dám thách thức gã khổng lồ Gillette, một thương hiệu về dao cạo râu hàng đầu trên thế giới để rồi thành công và được Tập đoàn Unilever mua lại với giá tỷ đô. Trong câu chuyện này có nhiều lý do dẫn đến thành công như marketing, giá cả... nhưng tại đây tôi chỉ muốn nói đến khía cạnh tiện lợi.

Câu chuyện của Dollar Shave Club bắt đầu từ một video clip trên Youtube. Trong clip này, nhân vật dẫn dắt câu chuyện chính là Micheal Dubin, chàng giám đốc 33 tuổi và cũng là đồng sáng lập Dollar Shave Club. Ý tưởng kinh doanh của hãng thật khiến mọi người phải ngạc nhiên thích thú “Chỉ cần bỏ ra tối thiểu 1 USD, bạn sẽ có 1 tháng cạo râu không cần lo nghĩ, chúng tôi sẽ giao những bộ dao cạo chất lượng tốt nhất tới tận cửa nhà bạn, và đương nhiên, bao gồm cả dịch vụ đóng gói và chuyển hàng !”.

Trong clip, Dubin đã nói “Liệu bạn có muốn chi trả tới 20 USD 1 tháng cho những thương hiệu dao cạo? Trong đó, có tới 19 USD chảy vào túi của siêu sao quần vợt Roger Federer (gương mặt đại diễn của hãng dao cạo nổi tiếng Gillette). Nếu đến với Dollar Shave Club, ngoài mức 1 USD cho 5 hộp dao cạo 2 lưỡi trong 1 tháng, người đăng ký còn có thể chọn loại 4 lưỡi hay 6 lưỡi với mức giá 6 USD và 9 USD (bao gồm cả vận chuyển, đóng gói)”.

Trong việc này ngoài yếu tố giá cả, Dubin thấy rằng các đấng mày râu ở Mỹ thường hay quên vụ mua dao cạo râu và điều này khá phiền toái. Vì thế Dollar Shave Club cung cấp ngay giá trị sự thuận tiện này cho khách hàng. Chỉ cần đặt hàng và thế là bạn không cần lo lắng về việc quên mua dao cạo râu.

Cho đến lúc này, tôi nghĩ phần nào các bạn hiểu sự quan trọng của giá trị cung ứng.

1.6. THÀNH TỐ THỨ 3: KÊNH CHUYỂN GIAO

Sau khi chúng ta đã tìm hiểu được các giá trị mà khách hàng mong muốn là gì và chúng ta đã xác định các giá trị mà chúng ta có thể đề nghị hoặc cung ứng cho khách hàng, thì bước tiếp theo cũng vô cùng quan trọng đó là xây dựng kênh chuyển giao.

Thành tố này là phương tiện để chuyên chở và chuyển giao các giá trị mà doanh nghiệp tạo ra đến với khách hàng.

Kênh chuyển giao bao gồm hai kênh quan trọng:

• Kênh truyền thông,
• Kênh bán hàng.

Thật vậy, các giá trị mà chúng ta tạo ra cho dù có hữu ích hay phù hợp với khách hàng đến mấy cũng trở thành vô ích một khi chúng ta không truyền thông được đến tới khách hàng. Nghĩa là khách hàng không biết ta là ai và giá trị của chúng ta là gì? Dù rằng, trên thực tế, có thể chúng ta luôn là lựa chọn số một của họ. Đơn giản chỉ vì họ không có thông tin về ta. Hoặc ngay cả khi khách hàng có thông tin về chúng ta nhưng họ không biết phải mua hàng hóa ở đâu hoặc dù có biết nhưng việc mua hàng không thuận tiện với họ.

KÊNH TRUYỀN THÔNG

Công nghệ phát triển và theo đó các xu hướng mới về truyền thông đã làm thay đổi tập quán của khách hàng. Khách hàng ngày nay thích xem các thông tin trên các báo điện tử, các mạng xã hội như Facebook, Youtube... hơn là báo giấy, tạp chí, TV.

Hầu như giới trẻ không còn thời gian để xem TV. Cả ngày, họ bận bịu và trung thành với những thiết bị như smartphone, tablet, laptop... của họ. Chính vì thế mà con đường truyền thông đến khách hàng theo truyền thống cũng phải thay đổi. Một sai lầm trong truyền thông sẽ làm cho việc kinh doanh của bạn kém hiệu quả hay nói một cách khác là các giá trị mà doanh nghiệp của bạn tốn công gầy dựng đã trở nên vô ích vì không đến được với khách hàng.

Bằng việc thực hiện các nghiên cứu về thị trường (market - research) và bản đồ thấu hiểu khách hàng sẽ giúp cho chúng ta hiểu rõ khách hàng có thói quen như thế nào. Thí dụ qua 2 bản khảo sát của Vinasearch ở phần dưới đây chúng ta có thể thấy được các thói quen của khách hàng như họ thường xem thông tin ở đâu, họ thích đọc cái gì, lúc nào... Nhưng nên nhớ rằng khách hàng có xem nhưng tin hay không lại là chuyện khác. Vậy thì niềm tin của họ bị tác động bởi yếu tố nào? Hiểu rõ điều này có thể giúp cho doanh nghiệp chọn lựa được các công cụ marketing và truyền thông hiệu quả hơn trong khi chi phí bỏ ra có thể ít hơn. Có thể bạn sẽ quyết định không cần đầu tư quảng cáo trong những giờ vàng trên TV với những đoạn quảng cáo được xây dựng công phu và tốn kém khi mà khách hàng của bạn chẳng bao giờ xem TV. Dĩ nhiên, chi phí cho những spot trong khung giờ vàng này chắc chắn sẽ ngốn rất nhiều ngân quỹ marketing của bạn. Thay các TVC tốn kém bằng các clip quảng cáo được đăng tải trên Youtube, Facebook nơi mà các khách hàng của các bạn theo dõi hàng ngày, có khi sẽ mang lại hiệu quả hơn. Ngược lại, nếu khách hàng của bạn không phải là các tín đồ kỹ thuật số thì các biện pháp marketing online sẽ trở nên vô tác dụng.

DAVID MEERMAN SCOTT, một chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực hoạch định chiến lược tư duy thông qua trực tuyến với quyển “The New rules of marketing and PR” đã chỉ ra những quy luật mới thay thế cho các quy luật, các phương thức marketing và PR cũ theo truyền thống đã trở nên lạc hậu và kém hiệu quả.

Hai bảng khảo sát như dưới đây của Vinasearch báo cáo về thói quen của người tiêu dùng qua mức độ theo dõi các kênh truyền thông và sự đánh giá mức độ tin cậy của các kênh truyền thông cho thấy một sự thú vị không ngờ.

Vào tháng 9/2013, theo khảo sát của Vinasearch, chúng ta có thể thấy, khách hàng ngày nay xem thường xuyên báo mạng, web, TV... nhiều hơn báo giấy. Tuy nhiên, xem là một chuyện, tin tưởng lại là chuyện khác. Bảng khảo sát bên dưới cho ta thấy mặc dù người tiêu dùng ít xem, nhưng các quảng cáo trên TV lại được tin tưởng cao hơn các quảng cáo trên các phương tiện truyền thông khác.

KÊNH BÁN HÀNG

Nếu như kênh truyền thông nhằm chuyển tải thông tin về các giá trị mà doanh nghiệp xây dựng đến với khách hàng thì kênh bán hàng là kênh tiếp cận khách hàng và là con đường thực hiện sứ mệnh của mình. Có thể chúng ta đã truyền thông đến khách hàng rất tốt khiến cho họ hào hứng với sản phẩm hay dịch vụ của chúng ta, thế nhưng việc tìm kiếm địa điểm mua hàng không thuận tiện hoặc phù hợp với phân khúc khách hàng mà ta đang phục vụ thì những gì chúng ta làm cũng trở nên kém hiệu quả hoặc có thể nói là vô ích.

Vì thế xây dựng một kênh bán hàng phù hợp có thể tiếp cận và phục vụ khách hàng mọi lúc mọi nơi là một điều mà mọi doanh nghiệp luôn quan tâm và đặt lên hàng đầu. Vậy kênh bán hàng được tổ chức như thế nào?

TỔ CHỨC KÊNH BÁN HÀNG

Nếu phân loại theo hình thức sở hữu thì chúng ta có kênh tự doanh và kênh hợp tác, còn nếu phân loại theo hình thức hoạt động tiếp cận khách hàng thì chúng ta có kênh trực tiếp và kênh gián tiếp.

Trong kênh trực tiếp, chúng ta có thể bán thông qua đội ngũ bán hàng hoặc bán từ xa bằng các hình thức bán hàng qua web, telesale (còn gọi là online). Còn bằng kênh gián tiếp thì chúng ta có thể bán thông qua các cửa hàng bán lẻ của đối tác, của chúng ta hay qua các nhà bán sỉ. Doanh nghiệp có thể lựa chọn hình thức kênh bán hàng phù hợp như nêu trên hoặc có thể kết hợp lại với nhau gọi là kênh hỗn hợp. Điều này phụ thuộc vào nguồn lực và chiến lược của doanh nghiệp.

Trước khi xác định kênh bán hàng phù hợp để ra quyết định thì chúng ta cũng cần biết một chu trình bán hàng theo nhận thức của khách hàng thường trải qua 5 giai đoạn:

Giai đoạn đầu: được gọi là giai đoạn nhận biết.

Giai đoạn này, chúng ta bằng con đường truyền thông để nâng cao sự nhận thức, sự ước muốn của khách hàng về các giá trị mà chúng ta cung ứng cho họ. Thí dụ một doanh nghiệp cung ứng rau sạch cho khách hàng, trong giai đoạn này không chỉ PR là sản phẩm mà họ cung cấp là sạch theo tiêu chuẩn GAP (Good Agricultural Practices) nào đó mà còn cần giúp khách hàng hiểu rõ thế nào là sạch và làm sao phân biệt được sản phẩm sạch ra sao. Điều này rất quan trọng vì nếu không thì sẽ là “cá mè một lứa”. Sản phẩm của doanh nghiệp và của các đối thủ khác cũng sẽ được khách hàng xem như nhau mà thôi. Hãy truyền thông cho người tiêu dùng biết rau sạch là thế nào? Cách nhận biết ra sao và chỉ có chúng tôi là người cung cấp rau sạch duy nhất hoặc có uy tín.

Giai đoạn thứ hai: là giai đoạn đánh giá. Lúc này khách hàng của chúng ta đã được cung cấp khá nhiều thông tin (qua chính chúng ta hay qua đối thủ hoặc qua các bên thứ 3 khác) và vì thế khách hàng sẽ có sự đánh giá của riêng mình dựa trên các giá trị mà họ mong muốn. Thí dụ an toàn, sức khỏe là trên hết, sau đó mới là giá bán... Họ sẽ tự so sánh các giá trị mà các doanh nghiệp cung cấp để quyết định chọn ra một nhãn hiệu hay sản phẩm mà họ sẽ mua. Nếu chúng ta không làm tốt ở bước một, khách hàng có thể đánh giá nhầm hoặc đánh giá thấp các giá trị mà chúng ta cung ứng. Nên nhớ cái khách hàng muốn là giá trị chứ không phải là giá bán. Giá trị là điều khách hàng mong mỏi và thường là họ kỳ vọng nhiều hơn cái giá mà họ muốn bỏ ra để mua sản phẩm hay dịch vụ. Bởi vì nếu không như vậy, thì chẳng ai mua một cái áo gọi là hàng hiệu bao giờ. Xét về giá thành và chất lượng thì một chiếc áo sơ mi sẽ không khác nhau mấy giữa các nhãn hiệu. Nhưng giá trị về đẳng cấp thì lại là chuyện khác. Vậy hãy làm cho khách hàng hiểu rõ giá trị mà doanh nghiệp cung ứng luôn cao hơn cái số tiền mà họ đã bỏ ra để mua.

Giai đoạn thứ ba: đây là giai đoạn bán hàng. Khách hàng đã quyết định và cân nhắc để chọn sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng việc kênh bán hàng được tổ chức không thuận tiện cho khách hàng trong mua sắm sẽ làm giảm bớt rất nhiều doanh thu. Thí dụ trong các mô hình mua sắm trực tuyến, chỉ cần một yếu tố như khâu thanh toán không thuận tiện cho khách hàng cũng sẽ làm giảm bớt đi tính hiệu quả của công việc kinh doanh. Hay như trong kênh mua bán truyền thống, việc bố trí các cửa hàng không phù hợp với sự phân bố của phân khúc khách hàng cũng sẽ làm cho doanh thu kém đi.

Giai đoạn thứ tư: đây là giai đoạn giao hàng. Việc tổ chức logistic đầu ra nhằm xử lý nhanh chóng việc giao hàng cho khách hàng luôn là một giá trị mong đợi. Ngày nay, tại các quốc gia tiên tiến, họ đã bắt đầu áp dụng các máy bay không người lái để có thể giao hàng cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Một số mô hình kinh doanh tạo ra được giá trị tốt ở khâu này đã trở nên thành công như từ sự khác biệt hóa.

Giai đoạn thứ năm: đây là giai đoạn cuối cùng nhưng cũng là giai đoạn tạo ra các giá trị khiến mô hình kinh doanh có bền vững hay không. Việc chăm sóc khách hàng và bảo hành sau bán hàng làm giảm rủi ro cho khách hàng chắc chắn sẽ làm tăng uy tín của thương hiệu và lòng tin nơi khách hàng. Đồng thời giai đoạn này sẽ là một khởi đầu cho một chu trình mới bán hàng mới tiếp theo. Nếu các doanh nghiệp biết khéo léo chăm sóc khách hàng bằng cách tìm hiểu nhu cầu của họ và giới thiệu thêm cho họ những sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới phù hợp với nhu cầu của họ, hay những chương trình khuyến mãi dành riêng cho họ sẽ chắc chắn bán thêm được hàng. Thí dụ, bạn đã bán cho khách hàng 1 chiếc áo sơ mi, nếu như bạn có chương trình chăm sóc khách hàng này bằng cách giảm 10% cho họ nếu như mua thêm 1 chiếc quần thì chắc chắn doanh số của bạn sẽ tăng không ít.

Như phân tích ở trên, chúng ta đã hiểu một chu trình mua hàng, bán hàng theo quan điểm và nhận thức của người mua phải trải qua 5 giai đoạn. Vì thế việc xây dựng kênh phân phối như thế nào để phát huy được hiệu quả là một việc rất cần thiết.

Mỗi mô hình kinh doanh sẽ thích hợp với một kênh bán hàng khác nhau.

Thế giới thay đổi, và những quy luật mới ra đời như ROBIN LEWIS & MICHAEL DART đã giới thiệu trong quyển “The New rules of Retail".

Giờ đây, trên thế giới đã xuất hiện một khái niệm mới: “Giành quyền phân phối ưu tiên”. Khái niệm này được hiểu là thu hút khách hàng trước các đối thủ khác bằng cách cung cấp đúng những gì họ cần vào đúng thời điểm tại đúng nơi với tần suất đúng như họ mong muốn (theo The New rules of Retail).

Tóm lại, để đạt hiệu quả cao trong kinh doanh, doanh nghiệp phải biết chú ý đến kênh truyền thông và việc tổ chức xây dựng kênh bán hàng. Cả hai vấn đề này đều có quan hệ chặt chẽ với mối quan hệ giữa chi phí và doanh thu.

1.7. THÀNH TỐ THỨ 4: QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

Thành tố Quan hệ khách hàng được duy trì bởi ba động lực:

• Chiếm hữu khách hàng,
• Duy trì khách hàng,
• Gia tăng bán hàng.

Đây cũng là ba giai đoạn của doanh nghiệp trong mối quan hệ với khách hàng.

Đầu tiên là làm thế nào để chiếm lấy khách hàng, sau đó duy trì mối quan hệ này để tránh bị đối thủ khác giành lấy và cuối cùng là nỗ lực bán hàng cho khách hàng. Cả ba yếu tố đều có tầm quan trọng như nhau vì khó có thể nói yếu tố nào ảnh hưởng đến doanh nghiệp nhiều hơn. Tuy nhiên điều đầu tiên và cũng là tiên quyết chính là làm sao để chiếm hữu được khách hàng.

Thật vậy, việc chiếm hữu khách hàng để tạo ra khách hàng mới, lấy khách hàng của đối thủ cạnh tranh là vô cùng quan trọng và có thể nói là việc sống còn của bất kỳ doanh nghiệp nào. Tuy vậy, công việc này thông thường được giải quyết bằng các công cụ marketing khác nhau. Nếu doanh nghiệp tạo ra được giá trị tốt, việc truyền thông chuyển tải đến khách hàng tốt thì việc chiếm hữu khách hàng sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn với các chương trình marketing nhằm thu hút khách hàng. Tuy nhiên, để có được khách hàng là một công việc rất khó và việc duy trì khách hàng còn khó hơn. Thông thường khi khai thác một thị trường mới thì việc cố gắng nhanh chóng chiếm thị phần càng lớn càng nhanh càng tốt. Nhưng một khi thị trường đã có dấu hiệu ổn định thì việc duy trì khách hàng sẽ quan trọng hơn nhiều. Ta có thể thấy điều này từ bài học của các công ty viễn thông. Một thời gian dài do chỉ chú trọng đến việc khai thác khách hàng mới bằng các chương trình khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng của đối thủ mà không lo đến việc duy trì khách hàng hiện có đã gây nên nhiều hệ quả xấu. Đầu tiên là chính các chương trình khuyến mãi cạnh tranh như thế của các hãng viễn thông sẽ tạo ra một nhóm khách hàng chuyên chạy qua, chạy lại giữa các nhà cung cấp dịch vụ mỗi khi có các chương trình khuyến mãi hấp dẫn. Câu chuyện về một chiếc điện thoại di động biến tướng có hai sim dùng cho thị trường Việt Nam và một kho sim rác chính là hệ quả của việc không chú trọng đến công việc chăm sóc khách hàng. Mà hậu quả là cuối cùng là các công ty viễn thông bị sụt giảm lợi tức vì lao vào các chương trình khuyến mãi cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng lẫn nhau mà thực tế lại không làm tăng lượng khách hàng thực sự. Chi phí gia tăng, doanh thu không ổn định đồng nghĩa với việc kinh doanh không hiệu quả.

Tại sao họ lại chọn làm như thế? Có lẽ vì việc duy trì khách hàng hoặc nói một cách khác tạo ra khách hàng trung thành là rất khó khăn trong khi việc cố gắng chiêu dụ khách hàng của đối thủ dễ thở hơn.

Trong thực tế, với lối mòn marketing bắt chước hoặc không có sự sáng tạo khiến các doanh nghiệp đã không thể duy trì khách hàng bằng các chiêu thức cũ như gửi thư mừng ngày sinh nhật, thẻ tích lũy điểm, thẻ VIP... Sở dĩ như vậy bởi vì ngày nay ở đâu cũng có các hình thức như vậy và khách hàng đã nhàm chán. Các doanh nghiệp cần phải biết sáng tạo và tạo ra sự khác biệt.

Nói đến điều này, chúng ta sẽ chuyển sang một khái niệm mới của marketing đó là lovemark - ái hiệu.

TỪ XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU ĐẾN ÁI HIỆU

Trên thế giới việc xây dựng một thương hiệu là điều mà doanh nghiệp nào cũng phải làm. Ngay tại Việt Nam, giờ đây việc doanh nghiệp bỏ tiền đầu tư xây dựng bộ nhận diện thương hiệu và đầu tư vào các phần mềm chăm sóc khách hàng như CRM (Customer Relationship Management) không phải là điều hiếm hoi. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp trên thế giới thí dụ như Apple, Cocacola, họ đã tiến thêm một bước từ việc xây dựng thương hiệu sang xây dưng lovemark. Vậy lovemark là gì? Theo Wikipedia, thì đây là một khái niệm tiếp thị mới dùng để thay thế khái niệm của nhãn hiệu. Ý tưởng này lần đầu tiên được công bố rộng rãi trong một cuốn sách cùng tên được viết bởi Kevin Roberts - Giám đốc điều hành của công ty quảng cáo Saatchi & Saatchi. Trong cuốn sách này Roberts tuyên bố “Các thương hiệu đang khô cạn nước” và ông cho rằng tình yêu là những gì cần thiết để cứu nhãn hiệu.

Tạm gác lại chuyện khái niệm này hiệu quả đến đâu, nhưng tôi chắc rằng các bạn cũng cần đồng ý rằng việc chinh phục trái tim khách hàng để họ trở thành những tín đồ hâm mộ sẽ dễ dàng giữ chân họ.

1.8. THÀNH TỐ THỨ 5: DÒNG DOANH THU

Trong MHKD, nếu chúng ta gọi khách hàng là trái tim thì dòng doanh thu chính là mạch máu. Dòng doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp có thể tạo được từ mỗi khách hàng và nuôi sống MHKD.

Trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải luôn cần tự hỏi xem khách hàng thực sự sẵn sàng chi trả và chi trả bao nhiêu cho giá trị nào?

Tìm được câu trả lời đúng cho câu hỏi này chính là con đường đạt được hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.

Đối với MHKH thì dòng doanh thu của doanh nghiệp có thể phân thành hai loại:

• Dòng thu một lần,
• Dòng thu nhiều lần và tiếp diễn.

Dòng thu một lần là loại hình kinh doanh được xem như chấm dứt khi khách hàng thanh toán và nhận hàng. Trong thực tế rất nhiều mô hình kinh doanh có dòng thu như thế này. Thí dụ như chúng ta bán cho khách hàng một sản phẩm như một chiếc xe, chúng ta thu tiền giao hàng và kết thúc việc bán hàng, sau đó chúng ta chỉ làm các công việc hỗ trợ khách hàng như bảo hành... nhưng hầu như không còn thu lợi gì thêm từ việc bán sản phẩm là chiếc xe này. Trong khi đó mô hình kinh doanh với dòng thu nhiều lần và tiếp diễn là dòng thu ngay cả sau khi việc bán hàng hoàn tất. Thí dụ thay vì bán cho khách hàng và thu tiền một lần, ta bán trả góp nhiều lần và không những vậy chúng ta còn bán thêm cho khách hàng dịch vụ bảo dưỡng, phụ tùng thay thế.

Đứng về khía cạnh tài chính thì dòng thu nhiều lần và tiếp diễn sẽ mang lại một dòng tiền ổn định cho doanh nghiệp hơn là thu một lần. Chính vì thế mà ngày nay, rất nhiều doanh nghiệp đang cố gắng chuyển từ mô hình dòng thu một lần sang mô hình dòng thu nhiều lần và tiếp diễn.

Vậy khách hàng sẽ thu được gì từ doanh nghiệp ? Hay chỉ là sản phẩm và dịch vụ mà họ tạo ra?

Thật ra, với một mô hình kinh doanh hiệu quả, với các giá trị mà chúng ta có thể đề nghị và cung ứng cho khách hàng đáp ứng đúng với những giá trị mà khách hàng mong đợi thì chúng ta có thể tạo ra nhiều dòng thu hơn thế.

Sau đây là một số giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra dòng thu:

• Doanh thu bán sản phẩm: là dòng tiền mà doanh nghiệp tạo ra khi bán sản phẩm cho khách hàng.
• Doanh thu về phí sử dụng dịch vụ: là dòng thu mà doanh nghiệp thu được khi cung ứng các dịch vụ cho khách hàng thí dụ như phí lưu trú khách sạn, phí gửi hàng, phí tư vấn...
• Doanh thu về phí đăng ký: là dòng thu phí hội viên đăng ký làm thành viên để có thể tham gia sử dụng một loại hình dịch vụ nào đó.
• Doanh thu phí thuê bao: là dòng doanh thu mà khách hàng phải trả cho doanh nghiệp khi sử dụng một loại dịch vụ thuê mướn nào đó. Thí dụ thuê bao dịch vụ điện thoại, dịch vụ thuê xe, thuê nhà.
• Doanh thu về phí bản quyền sở hữu trí tuệ: là dòng doanh thu mà doanh nghiệp cho phép khách hàng khai thác các bản quyền sở hữu trí tuệ của mình, phí nhượng quyền.
• Doanh thu về phí môi giới: là doanh thu mà doanh nghiệp tạo ra khi tiến hành các dịch vụ môi giới cho khách hàng.
• Doanh thu về phí quảng cáo: là doanh thu mà doanh nghiệp tạo ra khi thực hiện các dịch vụ quảng bá thông tin cho khách hàng.

Liên quan đến việc bán hàng thu tiền của khách hàng, tôi thiết nghĩ chúng ta cũng nên xem lại về cơ chế giá của doanh nghiệp. Một MHKD có cơ chế giá phù hợp sẽ vô cùng hiệu quả vì thích hợp với sự thay đổi của thị trường.

1.9 THÀNH TỐ THỨ 6: NGUỒN LỰC THEN CHỐT

Mỗi một MHKD khác nhau sẽ đòi hỏi các nguồn lực khác nhau. Các nguồn lực này nhằm tạo ra các giá trị mà doanh nghiệp phải cung ứng hay đề nghị cho khách hàng và để doanh nghiệp có thể tiếp cận, chuyển tải thông tin, duy trì mối quan hệ với khách hàng, thực hiện các hoạt động marketing và bán hàng.

Sau đây là một số các nguồn lực mà các doanh nghiệp thường cần phải có:

• Tài sản hữu hình: bao gồm các loại tài sản cố định như nhà máy, hệ thống các điểm bán hàng, phương tiện vận chuyển, hạ tầng cơ sở...
• Tài sản vô hình: bao gồm các loại tài sản vô hình thể hiện trong báo cáo tài chính như bản quyền, nhãn hiệu, thương hiệu, lợi thế kinh doanh.
• Nguồn nhân lực: bao gồm đội ngũ nhân sự quản lý, kỹ thuật có kinh nghiệm, kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm.
• Tài chính: bao gồm khả năng tìm kiếm vốn, nguồn cung cấp vốn.
• Mối quan hệ: bao gồm khả năng tiếp cận với khách hàng, khả năng tiếp cận các nguồn lực hoặc ưu đãi từ nhà nước.

Như vậy, để cho MHKD có thể hoạt động hiệu quả, doanh nghiệp cần phải có các nguồn lực đầy đủ như trên. Tuy nhiên chúng ta cần nhớ là trên thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng có đầy đủ các nguồn lực như vậy. Việc xác định đâu là nguồn lực then chốt, tối cần thiết là vô cùng quan trọng. Những nguồn lực này thường có liên quan đến các yếu tố cốt lõi để thành công trong ngành (key successful factors - KSF) và việc tạo ra các giá trị cung ứng cho khách hàng. Chúng ta sẽ bàn đến việc xác định và tạo ra các nguồn lực này ở phần sau.

Ở đây, tôi muốn đề cập một chút về mô hình VRIO. Mô hình này do Barney and Hesterly lập ra như một công cụ dùng đánh giá môi trường bên trong của một doanh nghiệp. Tuy nhiên ở đây chúng ta có thể áp dụng chúng để xác định tính bền vững của các nguồn lực then chốt.

Mô hình VRIO được xây dựng dựa trên 4 câu hỏi liên tiếp nhau:

1. Doanh nghiệp có nguồn lực cần thiết không? Và có khai thác được cơ hội hay hạn chế đe dọa hay không? Thí dụ như doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực có kinh nghiệm và kỹ năng không? Nếu câu trả lời là có, thì coi như doanh nghiệp đã có cơ sở để khai thác các cơ hội và hạn chế đe dọa.

2. Câu hỏi tiếp theo là: Nguồn lực này có hiếm hay không? Thí dụ như nguồn nhân lực có kỹ năng và kinh nghiệm có hiếm hay không? Nếu câu trả lời là không, thì lợi thế của doanh nghiệp chỉ mang tính tạm thời hoặc chúng không phải là tối cần thiết. Tuy nhiên nếu câu trả lời là có, thì đây là nguồn nhân lực tối cần thiết và lợi thế của doanh nghiệp mang tính chất bền vững tương đối cao.

3. Nguồn lực này nếu không có nhưng có thể đầu tư để có hoặc có thể bắt chước dù tốn ít nhiều nguồn lực tài chính hay không? Nếu câu trả lời là không thì cũng như trên, lợi thế của doanh nghiệp chỉ mang tính tạm thời hoặc chúng không phải là tối cần thiết. Tuy nhiên nếu câu trả lời là có, thì đây là nguồn nhân lực tối cần thiết và lợi thế của doanh nghiệp mang tính chất bền vững rất cao.

4. Câu hỏi cuối cùng là Doanh nghiệp có hệ thống tổ chức để phát triển và duy trì nguồn lực hay không? Nếu câu trả lời là có thì ta có thể khẳng định doanh nghiệp có đủ điều kiện để phát triển Mô hình kinh doanh. Còn câu trả lời là không, thì doanh nghiệp phải chú ý đến vấn đề này để có thể duy trì lợi thế của mình.

1.10. THÀNH TỐ THỨ 7: CÁC HOẠT ĐỘNG THEN CHỐT

Thành tố thứ 7 của MHKD chính là các hoạt động then chốt. Đây chính là các hoạt động mà doanh nghiệp phải tổ chức triển khai để thực hiện các giá trị đề nghị cho khách hàng (thành tố 2), tổ chức các kênh chuyển tải (thành tố 3), quan hệ khách hàng (thành tố 4) và bán hàng thu tiền (thành tố 5).

Đó chính là các hoạt động:

• Sản xuất tạo ra sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ
• Giải quyết các vấn đề trong quản trị và kinh doanh
• Tạo và duy trì sàn giao dịch kinh doanh, mạng lưới kinh doanh
• Truyền thông và quan hệ khách hàng.

1.11. THÀNH TỐ THỨ 8: CÁC ĐỐI TÁC CHỦ CHỐT

Để có thể thực hiện được các hoạt động then chốt ( thành tố 7), đôi khi do hạn chế về nguồn lực, do chi phí hay các lý do khác, doanh nghiệp phải tổ chức hợp tác hoặc thuê ngoài (outsourcing) với các đối tác chủ chốt.

Đối tác chủ chốt chính là mạng lưới các nhà cung cấp và đối tác chiến lược hỗ trợ cho mô hình kinh doanh.

Tùy theo mô hình kinh cụ thể mà họ có thể là:

• Đối tác liên kết chiến lược giữa các đối thủ không cạnh tranh.
• Đối tác chiến lược giữa các đối thủ có cạnh tranh.
• Đối tác liên doanh trong việc thành lập công việc kinh doanh mới.
• Đối tác trong mối quan hệ người mua - nhà cung cấp.

Việc xác định ai là đối tác then chốt cũng rất quan trọng và ảnh hưởng đến việc phát triển bền vững của doanh nghiệp cũng như chi phí. Việc xác định sai đối tác có thể là một thảm họa sau này.

Thông thường thì các động cơ thúc đẩy doanh nghiệp tìm kiếm các đối tác chủ yếu là:

• Tối ưu hóa MHKD, giảm chi phí và tạo ra lợi thế kinh tế về quy mô (Economic of scale).
• Giảm thiểu rủi ro và sự bất ổn định trong nguồn cung.
• Chiếm hữu một nguồn lực hoạt động riêng biệt nào đó

1.12. THÀNH TỐ THỨ 9: CẤU TRÚC CHI PHÍ

Thành tố cuối cùng trong MHKD chính là cấu trúc chi phí. Đây là yếu tố mô tả tất cả các chi phí mà MHKD phải gánh chịu, nhằm phục vụ cho các hoạt động kinh doanh và làm cho mô hình hoạt động hiệu quả. Không có các hoạt động then chốt (thành tố thứ 7) thì MHKD sẽ không hoạt động hoặc kém hiệu quả. Nhưng nếu làm tiêu tốn quá nhiều nguồn lực hoặc chi phí quá cao sẽ làm giảm giá trị mà doanh nghiệp muốn cung ứng hoặc đề nghị cho khách hàng (thành tố thứ 2).

Chính vì thế, doanh nghiệp phải luôn quan tâm đến các câu hỏi:

• Chi phí nào là quan trọng nhất?
• Nguồn lực và hoạt động nào làm tốn nhiều chi phí nhất?
• Làm sao để tối thiểu hóa các chi phí?

Thông thường thì các MHKD đều có khuynh hướng tối thiểu hóa chi phí. Tuy nhiên, đối với một số mô hình thì việc tối thiểu hóa chi phí lại vô cùng quan trọng nhất là các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp

Để hiểu rõ hơn điều này, chúng ta cần phân biệt hai loại hình có cấu trúc chi phí khác nhau:

• Các mô hình có khuynh hướng cắt giảm chi phí
• Các mô hình có khuynh hướng tạo ra giá trị.

Đối với các mô hình thiên về cắt giảm chi phí, thường cố gắng áp dụng các biện pháp tự động hóa, tối ưu hóa hoặc thuê ngoài nhằm có thể cắt giảm được chi phí càng nhiều càng tốt. Hoặc gia tăng giá trị sử dụng hoặc khai thác của tài sản cố định nhiều hơn. Chúng ta có thể thấy các thí dụ này ở các hãng hàng không giá rẻ.

Ngược lại đối với các mô hình thiên về tạo ra giá trị thì doanh nghiệp lại không quá chú trọng đến việc cắt giảm chi phí mà họ quan tâm đến việc làm sao để nâng cao giá trị mà họ có thể tạo ra để đáp ứng khách hàng cho dù có làm gia tăng chi phí hơn nữa. Điển hình cho các mô hình này là các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn cao cấp, họ luôn tạo ra các giá trị cao cấp để phục vụ cho các khách hàng thuộc tầng lớp thượng lưu mà không quan tâm nhiều đến chi phí.

Như vậy, ta có thể thấy các thành tố có mối quan hệ với nhau. Việc thay đổi thành tố này sẽ làm ảnh hưởng đến các thành tố khác.

Tuy nhiên, nhìn chung như não bộ của con người, gồm có bán cầu phải quản lý các cảm xúc và bán cầu trái quản lý các hoạt động logic, thì đối với sa bàn mô hình kinh doanh cũng vậy. Phần bên phải đại diện cho các giá trị của doanh nghiệp còn phần bên trái đại diện cho phần hiệu quả của doanh nghiệp.

Bảng: Cấu trúc chi phí trong mô hình kinh doanh